ＪＡ共済連は、全国共済農業協同組合連合会の愛称であり、全国のＪＡ（農協）グループで「共済（保険）」の領域を担う組織です。生命保障と損害保障を兼ね備えた「ひと・いえ・くるま」の総合保障を提供しており、ＪＡの共済事業を全国組織として統括・バックアップしています。東京都に全国本部を設置し、47都道府県に都道府県本部を設置しています。

課題・背景

■不足していたのは支援者としての心構えと支援方法を教える研修

野田：ＪＡ支援実践部は、全国共済農業協同組合連合会（ＪＡ共済連）の全国本部に置かれている組織・部署の一つであり、各地域の農業協同組合（ＪＡ）や職員に対して共済事業の推進活動をサポートする役割があります。部内には、実際に研修を行うインストラクターのグループや、税金や共済の保障内容などさまざまな知識も必要になりますので知識研修を行うグループもありますが、私たち人材育成企画グループは、研修の企画や研修以外の人材育成施策の検討・企画を主務としています。

野田：ＬＡトレーナーは、組合員や地域の利用者の生活設計をサポートするライフアドバイザー（ＬＡ）を支援する重要な役割を担っています。既存のＬＡトレーナー向け研修は、開発から年数が経過しており、内容の見直しの必要性を感じていました。

山岸：従前の育成体系では、活動管理の方法といったＬＡトレーナーのToDoを学ぶ内容が中心になり、ＬＡトレーナーとしての必要な心構えと考え方、指導の型を体系的に学ぶ機会が限られていました。そのため、具体的な支援方法が分からず、ＬＡへの接し方や、成果が伸び悩むＬＡとの向き合い方に悩むＬＡトレーナーも少なくありません。

野田：行動管理はできても、結果に至るまでの行動プロセスをどう支援するかは、個々の考え方や経験値によって差が出ます。成長を支援するスキルを標準化し、全国のＬＡトレーナーが共通して育成の考え方や支援の型を学べるような新たな研修体系が必要だと感じて、J-Trainersの開発に至りました。

支援内容

■成果につながるプロセスに着目し、優績者の成功事例を収集

山岸：J-Trainersの開発で私たちが重視したのは、単に知識を教える研修ではなく、現場で実践し、ＬＡの成長を支援できる人を育てるための研修を作ることです。そのためには、どのタイミングで声をかけ、何を伝え、どのような問いかけをするのか、どのようにフィードバックを行うのか、といった具体的な支援方法を明確にして、体系化する必要がありました。

数ある育成手法の中から、成果につながるプロセスに着目した「プロセスコーチング」の考え方を研修の軸として設定し、全国の優績ＬＡトレーナーの実践事例や知見を収集して整理するのに苦労しました。

J-Trainersは、一方通行の講義だけではなく、ケース討議やロールプレイなどを通じて、自分自身で考えながら学べる研修設計にしています。「何を教えるか」よりも「どうすれば現場で実践できるようになるか」という観点で、ウィルソン・ラーニングと何度も議論を重ねたことが印象に残っています。

■都道府県本部からＪＡまで、同じ熱量で届けていくための工夫とは

山岸：私たちの組織構造では、全国本部が研修を作って都道府県本部に展開し、都道府県本部がＪＡに研修を行います。そのため、都道府県本部が実施・運用しやすい研修を作ることは常に意識していました。
また、ＪＡへの講師をする都道府県本部の仲間も、この研修から部下育成や後輩との関わり方を学んでほしいという思いもありました。
そういった中で、開発に携わった私が登壇することで、研修の意図や想いが100%の純度と熱量で伝わりますし、そこからさらに同じ熱量で都道府県本部の方々からＪＡに展開いただくことが重要だと思っています。
J-Trainersを理解していただき、都道府県本部のどの担当者であっても一定の水準で実施していただけるように、「何を」だけでなく「なぜ」を押さえたインストラクターズガイドを作成して展開しています。

また、全国展開の前に一部のＪＡにてパイロット版を実施したことで、説明の滞りや、想定していた受講者の反応と実際の反応のギャップを解消して改善することができました。
急な要望にも柔軟かつ迅速に対応し、より質の高いものを作るために伴走いただけたので、ウィルソン・ラーニングを選んで良かったです。

効果・成果

■「すぐに実践したい」など、受講者からの高評価が励みになった

山岸：研修を実施した都道府県本部の仲間から、「受講したＬＡトレーナーが「すぐに現場で実践して今後の活動に活かしたい」「先輩トレーナーの話が非常に参考になった」「他ＪＡのＬＡトレーナーと悩みや考えを共有できて良かった」といった前向きな感想を多くもらっている」と聞いています。
とくに印象的だったのは、「これまで結果ばかりを見ていたが、行動のプロセスに目を向けることの大切さに気付いた」「ＬＡに答えを教えるのではなく、考えを引き出す関わりを意識したい」という声です。

野田：プロセスコーチングについても、「フィードバックの大切さを実感した」「ＬＡの気持ちを汲み取りながら支援する重要性を学んだ」「一方的に伝えるのではなく、ＬＡ自身に考えてもらうことの大切さに気づいた」といった声がありました。

山岸：受講者からの高評価は励みになります。J-Trainersを通じて、私たちが伝えたかった「ＬＡの成長を支援する」という考え方が受講者に届き始めていると感じています。

J-Trainers全体像

受講者の声（抜粋）

■「指導する人」から「成長を支援する人」へ意識変革が起こり始めている

野田：ＬＡとして活動していたプレイヤーが、育成者・支援者になるためには、マインドチェンジが必要です。この点を、ロジカルに説明できているところが特にいいなと感じています。

山岸：J-Trainersを通じて、ＬＡトレーナー自身が「指導する人」から「成長を支援する人」へと意識変革が起こり始めていると感じています。

野田：スキルとマインドの両輪でＬＡの支援方法を体系化した「J-Trainers」の導入により、ＬＡトレーナーとして期待される役割や心構え、ＬＡ育成の考え方を体系的に学べる環境を整備することができました。

山岸：私たちの組織構造（全国本部、都道府県本部、ＪＡ）と、ＬＡとＬＡトレーナーの関わり方の構造は近似しています。プロセスコーチングの考え方が浸透していけば、組織全体にも良い影響が波及していくと考えています。

野田：J-Trainersは人材育成において重要な施策であると位置付けています。今後も継続的に取り組んでいくためにも、J-Trainersの内容や成果を都道府県本部、ＪＡに発信し、人材育成の必要性と重要性を啓蒙していく必要があると考えています。

■ＪＡグループへの深い理解と寄り添った伴走がありがたかった

山岸：外部の委託会社に協力いただく際には、まず、ＪＡグループの組織構造や事業理念を理解いただく必要があります。その点、ウィルソン・ラーニングには、ＬＡの根幹となる新任ＬＡ研修をはじめとするさまざまな施策で支援いただいています。ＪＡグループおよびＬＡの活動内容に深い理解があり、都道府県ごとの特性を汲み取った上で、私たちの理想に寄り添って伴走いただけたことが選定の決め手になりました。

また、こちらの意図を整理してきれいにアウトプットすることに長けている外部業者は数多ありますが、研修のプロであるウィルソン・ラーニングが作る資材はむしろシンプルで、でもいざやってみると、そういう方がやっぱりちゃんと伝わるということがわかりました。何が書いてあるかよりも、「どう伝えるか」が大事だという気づきを得られたのも良かったです。
あとは、研修のコンテンツを決めてから、資材を作りこむのがかなり速いと感じました。こういう方向性がいい、となったらすぐに作ってくれましたし、映像が必要とかメモ欄が必要とか、そういったことを先回りして出してもらえて、本当に楽でした。

野田：開発にあたり、全国の優績ＬＡトレーナーへのヒアリングや活動分析を通じて、現場で実践されている知見を整理していただくとともに、その内容を研修として分かりやすく構造化する部分で多大な協力をいただきました。

山岸：単なる研修制作ではなく、私たちと同じ熱量を持って一緒に考えて、議論を重ねていけたことで、「これからのＬＡ育成のあり方を一緒に考えるパートナー」として最も寄り添って伴走していただけたことが非常に大きかったです。

今後の展望

■研修を持続するために、高い熱量でコミットする人材が必要になる

山岸：現在は、次期の施策に向けて準備を進めています。まだ導入の初期段階ですが、受講したＬＡトレーナーのその後の悩みや体験談、プロセスコーチングを活用した成功事例などを共有できる場を設けていきたいです。
ウィルソン・ラーニングには、研修開発だけでなく、組織内に同じマインドを浸透させていく方法や、高い熱量を持って取り組める担当者をどう育てていくかについても、知見や事例を共有していただけると心強いです。研修という枠を超えた、幅広い視点からの支援を期待しています。

野田：J-Trainersは非常に良い研修ですが、数年経てば、内容の見直しが必要になるタイミングがくるでしょう。「ＬＡを支援したい」という想いは共通していますから、全国本部、都道府県本部、ＪＡをつなぐ円滑なコミュニケーションを取りながら、高い熱量で普及していく職員が必要です。
私は、足元の課題だけ見て対応するよりも、将来を見据えた上で必要な人材育成施策を考えていくことが重要だと考えています。ＬＡからＬＡトレーナーになり、支店管理者、本店管理者へと続くキャリアパスに沿った人材育成施策を考え、高い熱量を持って研修など人材育成にコミットできる職員を増やしていくことが、今後の課題だと考えています。
研修をきっかけに意識が変わり、組織を変えていく人もいます。組織の皆が同じ方向を向いて、笑顔で働いている組織づくりを目指して、私たちのグループにできることを実施していきたいです。

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「社員は真面目。でも動けない」——変革期に見えていた課題

変革の必要性は、多くの社員がすでに感じていた。
しかしその認識は、「行動」にはつながっていない——。
今回の取り組みは、そんな組織の違和感から始まった。

大迫：トップダウン文化が強く、正直に言うと「このままではまずい」という感覚は組織全体にありました。現場の中でも、変わらなければいけないという危機感は共有されていたと思います。
ただ、その危機感が実際の行動には結びついていなかった。

考えはある。でも動かない。そんな状態でした。

本庄：みんな頭では理解しているんです。新しい価値を生み出さないといけない、環境に適応しないといけない、と。でも、動かない。
それは決して意欲がないわけではなくて、「どう動くべきか」「どこまでやっていいのか」が見えず、結果としてブレーキがかかっていた感覚です。

大迫：そこで見えてきたのが、この組織の特徴でした。

「社員は真面目。だからこそ、行動が変わらない。」

本庄：やるべきことは理解している。だから慎重になる。失敗を避けようとして、自分から踏み出せない。
そういった心理的なハードルが、個人だけでなく組織全体に広がっていたと思います。

大迫：加えて、組織がサイロ化しているという課題もありました。事業部を越えたつながりが生まれにくく、それぞれが自分の領域の中で完結してしまう。
結果として、大きな変化につながるような動きが起きにくい状態でした。

本庄：このままでは、個人の成長も会社としての成長も頭打ちになる。そんな危機感がありました。
だからこそ、どこかのタイミングで「行動を変えるきっかけ」をつくる必要があると強く感じていました。

“想い”が人を動かす——挑戦者プログラム導入の背景

では、どうすれば人は動くのか。
スキルや制度だけでは変わらない——。
その問いに向き合う中でたどり着いたのが、「個人の想いを起点にする」という発想だった。

大迫：私たちとしては、最初から明確に考えていたことがありました。それは、「個人の想いを起点にした組織に変えていく」、「一人ひとりが自分の意思で動き出す状態をつくる」ということです。

その背景には、これから求められるのは個々が役割をこなすだけのジグソーパズル型ではなく、柔軟に組み替えながら価値を創っていくレゴ型の発想だと考えました。
このレゴ型思考をもってアジャイル型組織で活躍できる人財を育みたいという狙いがあります。

本庄：従来の研修は、どちらかというとスキル習得が中心でした。もちろんそれも重要なのですが、それだけでは“行動”は変わらないんです。
どれだけ知識やスキルを身につけても、「なぜそれをやるのか」が自分の中に腹落ちしていないと、人は自ら動かない。
だからこそ、自分自身の想いや価値観と向き合い、それを言語化したうえで行動につなげていく。そのプロセスを設計する必要があると思いました。

大迫：環境や制度を整えて「やらせる」ことはできますが、それでは一時的な変化にとどまってしまう可能性が高い。
本質的に変わるためには、本人の内側から「やりたい」「やってみたい」という状態が生まれることが必要だと考えました。

本庄：そういう意味で、「Will起点」という考え方は、後から見つけたというよりは、最初から目指していた方向そのものでした。
言い換えると、「どうやって人を動かすか」ではなく、「どうすれば人が自然と動き出すのか」という問いに向き合った結果ですね。

大迫：このプログラムの特徴でもある、内省からスタートして、自分の想いを言語化する。さらに、事業部を越えて人とつながり、行動につなげていく。
その一連の流れが、私たちのやりたいことと非常に合致していました。

本庄：個人任せではなく、組織として「行動が生まれる場」を設計できる点も大きかったです。
これまでの研修とは違って、「マインドそのものにアプローチする」取り組みだったので、人事としてもチャレンジでしたが、それだけに大きな価値があると感じました。

単なる研修ではない——共創を生むプログラムの価値

実際に導入してみると、従来の研修とは明らかに異なる変化が見えてきた。
それは、スキル習得にとどまらない「行動の連鎖」だった。

大迫：まず、内省からスタートする設計が大きかったですね。
自分の価値観や想いを言語化するところから始まる。

本庄：それに加えて、事業部を越えたメンバーで取り組む点ですね。
普段接点のない人と対話することで、新しい気づきが生まれる。
「それ、自分の事業部でも同じです」といった共感から、自然と議論が深まっていきました。

大迫：単なる交流では終わらず、「じゃあ一緒にやってみよう」という行動につながる。そこが大きな違いでした。

本庄：あと印象的なのは、「成果物」ではなく「行動変容」を見ている点です。
プログラムが終わっても挑戦が続いていく。一度の経験で終わらず、次の挑戦につながっていく循環が設計されているのは大きいですね。

「自分なんかが」から始まった——導入時の壁と乗り越え方

一方で、導入は決して順調ではなかった。
最初の壁は、制度でも設計でもなく、「人が集まるかどうか」だった。

大迫：完全な意思表明制だったので、「本当に人が集まるのか」という不安は大きかったです。

本庄：実際、「自分なんかが参加していいのか」という迷う声も多くありました。
それに、半年間という期間、業務との両立、上司の理解。ハードルは決して低くありませんでした。

大迫：だからこそ、「なぜやるのか」は徹底的にに伝えました。全社キックオフやイントラで繰り返し発信しました。

本庄：その結果、初年度は意欲のある若手を中心に幅広い世代が集まりました。
若手中心ではありましたが「こういう人も来るんだ」と感じる場面もありました。

大迫：初年度参加者が自分の言葉で魅力を伝えてくれたのも大きかったです。
体験者の言葉は、自分ごととして届きやすい。そこから少しずつ認知と共感が広がっていきました。

挑戦者プログラムの実施内容

人と人がつながると、行動は生まれる——個人と組織の変化

では、この取り組みはどんな変化をもたらしたのか。
最初に現れたのは、意外にもシンプルな変化だった。

大迫：印象的だったのは、参加者の声です。
「他の事業部の人と話すのが楽しい」「人脈が広がった」といった反応が多くありました。

本庄：そこがスタートでしたね。そこから徐々に「一緒にやりましょう」という流れが生まれて、実際の連携につながっていきました。

大迫：特に経験者採用の社員からは、「相談できる人ができた」という声もありました。

本庄：最初は「自分なんかが」と言っていた人が、後半には主体的に動き始めていました。その変化はとても印象的でした。

大迫：「挑戦のイメージが変わった」「小さくても踏み出せるようになった」という声もありました。

本庄：人は本来、何かに挑戦したいし、誰かとつながりたい。ただ、その一歩を踏み出すきっかけがなかっただけなんだと思います。

大迫：管理職からも「部下の視座が上がった」「主体的に動くようになった」という声が出ています。

本庄：想いでつながった人たちが連携し、挑戦が次の挑戦を生む。その循環が見え始めていると感じています。

これから——挑戦が連鎖する組織へ

この取り組みは、まだ道半ば。
しかし確実に、「人が動き始める感覚」は組織の中に広がっている。
小さな変化が、次の変化を生む。そんな兆しが見え始めている。

本庄：「挑戦」という言葉のイメージを変えたいです。
どうしても、“特別な人がやるもの”“一部の意欲の高い人のもの”というイメージがまだ強いと思っています。そうではなくて、もっと日常の中にあるものにしたい。

誰かに言われたからやるのではなく、自分の意思で「ちょっとやってみようかな」と思える。そんな状態を広げていきたいと考えています。

大迫：そのためには、管理職の関与が鍵になると思います。
部下に任せるだけではなく、自らも挑戦する姿を見せる。そうすることで、「やっていいんだ」という空気が生まれていくはずです。

挑戦が特別なものではなく、自然なものとして受け入れられる組織にしていきたいですね。

本庄：一方で、挑戦を「支える側」の存在も重要だと感じています。
まだイネーブラーの文化は十分とは言えませんが、誰かの挑戦を後押ししたり、伴走したりする人が増えていくことで、挑戦そのものが広がりやすくなると考えています。
その意味では、「挑戦する人を増やす」と同時に、「挑戦を支える人を増やす」という両輪で取り組んでいく必要があります。

本庄：「きっかけ」ですね。
人は、本来変わる力を持っていると思っています。ただ、多くの場合はその一歩を踏み出すタイミングがないだけなんです。
だからこそ、その“最初の一歩”を後押しするきっかけをつくる。それが、この取り組みの本質だと思っています。

大迫：一度小さく踏み出せると、その経験が次の行動につながっていきます。
「やってみたらできた」という感覚が、「もう一歩やってみよう」という意欲に変わっていく。その連鎖が、個人の中でも、組織の中でも広がっていくと、やがて大きな変化になっていくと思っています。

本庄：最初は小さな変化でも、それが周囲に影響を与えていくことで、少しずつ組織全体の空気が変わっていく。
今は、まだその途中段階ですが、確実にその“はじまり”は見えてきています。

大迫：一挑戦が次の挑戦を呼び、それがまた別の誰かのきっかけになる。そういう連鎖が自然に生まれる組織にしていきたいですね。

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「営業変革」に込めた想い、自律性・自立性の両面を備えた営業組織を目指す理由とは？

安江：ハウス食品グループの第八次中期経営計画では「グローバルにプレゼンスのある企業」を目指す上で「バリューチェーン（VC）体制の構築」を掲げています。我々中核事業会社ハウス食品は特に香辛・調味加工食品事業における「スパイス系VC」の領域を担っています。また国内家庭用販売領域においてはこれに加え、健康食品事業における「機能性素材系VC」の領域も担っています。

これまで以上に国内外に向けたチャレンジングな領域が広まる中、引き続き国内家庭用販売領域を担う我々営業本部では、中期計画に沿って「営業変革」を方針に掲げ、これまでの延長線上にはない戦略・組織の大きな転換を企図しています。
市場が成熟化し、少子高齢化や人口減少、流通業務の集約化など、食を取り巻くビジネス環境の変化に伴い、既存事業の持続性だけでなく、新しい価値を創出できる人材の育成に力を入れつつ、引き続きグループ経営における主たる利益基盤を担い続けるための変革が必要となっています。

安江：食品業界全体に言えることですが、中長期的に見れば、人口減少が進む国内の需要縮小は必至です。原料高、人件費や物流費増によるコスト増は業界全体の課題と言えるでしょう。
国内流通環境の変化に対応するには、営業スタイル、組織、マネジメント思想まで大きく転換する必要があります。
メーカーとして単に商品を供給するだけでなく、お客様である小売業と共創し、さらにその先のお客様である消費者に対しても価値を提供できるように自ら考え、自走できる組織を作ることが重要です。

ハウス食品は創業以来、国内事業を基盤として発展してきました。グローバル展開や成長領域へのリソース配分も重要ですが、事業基盤である国内市場を土台として、単に価格訴求だけに価値を限定せずに、ステークホルダーと共創しながら新価値を創出していくことが、企業の永続性にとって重要であると考えています。

それは将来にわたり、ハウス食品がお客様にとって有用な価値ある企業であるための存在意義を確立することにつながると考えています。

安江：現在、ハウス食品の中期計画は3ヵ年計画の2年目を迎えています。ジョン・P・コッターが提唱した「企業変革の8段階の変革プロセス」（①危機意識の醸成、②変革推進のための連帯チームの結成、③ビジョンと戦略の策定、④ビジョンの周知徹底、⑤行動を促す環境の整備、⑥短期的な成果の実現、⑦更なる変革の推進、⑧新しいアプローチの文化定着）でいうと、危機意識を高めて変革ビジョンを浸透させる①から④のフェーズは、初年度で深まった手応えを感じています。

次のステップは、社員一人ひとりの自発的な行動を促し、短期的な意味での成果を各現場で積み上げ、ビジョンの確かさを実感していくことです。自分事として人材・組織戦略への共感性が高まると、より良く発展していく循環が生まれます。こうした自律性・自立性の両面を備えた営業組織こそが、我々が真に目指す姿であり、変革の成果物として手に入れたい「コア・コンピタンス」だと考えています。

西山：営業企画推進部は「自走できる強い組織」を創るためのさまざまなテーマを牽引しています。それにあたっては「営業変革」を実現する4つの組織力（変化対応力、目標実現力、共創力、人材育成力）を高めることを意識しています。
なかでも私の所課が主管の「人材・組織戦略」においては、全ての変革の礎となる「人材育成力」に重点を置き、各階層における個別の主要テーマに関する施策実行による、組織内個々人の意識・行動変革を進めています。

やり抜くための手法を求めていた時にイネーブルメントの考えがフィット

西山：営業組織は400名規模のため、一番の難所は、社員一人ひとりの自発的な行動を促すことです。人を大事にする組織文化が根付いており、風通しの良い社風であることは強みですが、さらに一歩踏み込んで個人の想いを共有し、自発的な行動を促すところまでは達していないという課題がありました。
また、社会環境の変化やダイバーシティ推進により、個々の志向やキャリアが多様化し、チームをまとめる難易度は上がっています。

マネジメント層が部下と関わる上での距離感、観点、対話の密度にもばらつきがあり、従来の人事主導の各種研修・施策だけでは十分でないという課題がありました。特に営業職はジョブローテーションや多様なキャリア志向があり、マネジメントの複雑性が増し、属人的な職務遂行能力に依存した育成・指導では今後の組織運営が難しいことは見えており、標準的な育成指導方法の確立が必要でした。

西山：部下に対して「任せる」「委ねる」「やり抜かせる」ための具体的な手法が不足していることが、マネジメント層の共通課題です。特に「やり抜かせる」に関しては、自発的な行動を促し、成果・結果に結びつく支援を行うための具体的な手段や方法がわからず、手探りの状態でした。

会社として成長やチャレンジに対する支援制度は整っていますが、個人の価値観は多様ですし、経験値によってもチャレンジの意味や意欲は異なります。真面目で責任意識が強い社員が多く、それは非常に強みである一方、それゆえ個人が自分にとっての新たなチャレンジとして一生懸命取り組んだことでも「できて当たり前」と周囲がとらえてしまい、称賛対象にならないことがあります。また、そこには一定程度の世代間ギャップ等もさまざまに潜んでいると考えています。
事の大小や難易度にかかわらず、あらゆる挑戦を促し奨励する組織風土づくりが必要だと考えていました。

こうした課題に対して、内発的な想いを起点とした挑戦を支援し、可能性を最大化する行動体系である「価値創造イネーブルメント」のプログラムは、まさに我々が求めていたものだと思いました。営業変革に向けた4つの組織力を高めるためにも、イネーブルメントが有効だと考えました。

「変容のステージ」を知ることで、従来のアプローチのずれを認識できた

西山：イネーブルメントの概念や「挑戦者の変容のステージ」のフレームワークが新鮮で、受講者からは、「個々人に適したコミュニケーションや育成指導の重要性に気づいた」「従来のアプローチのずれを認識できた」という意見がありました。

安江：「聴く力」に焦点を当て、対話を中心とした進行やカードを使ったワークにはプロアクティブな反応があり、人を大事にする組織文化やマネジメントスタイルに合っていたと思います。
各々が課題意識と向き合い、会社のために何ができるのか、自分は何がしたいのか、を問う良い機会になったと思います。

西山：想いやビジョンを聴いてくれる存在が大切だということ、また、聴いてもらえると嬉しいということが体感できたようです。メンバーに対する悩みや意見を議論し合い、どういうイネーブルメント行動を取る必要があるかを活発に議論し合えていたので、非常に良いプログラムだったと思います。

西山：まだ取り組みの途中ですが、研修実績には信頼をおいていますし、レスポンスの速さ、タイムリーなサポート、受講者を惹きつける講師力も申し分ありません。ティーチング主体ではなく対話を中心にした構成にしたいとリクエストしたところ、こちらの意図や温度感を汲み取っていただき、細かなニュアンスまで調整できたので、大変満足しています。

安江：イネーブルメントは一人ひとりの自発的な行動を促して支援していくことなので、イネーブルメントが今後、組織にどのように活きていくのか、取り組みの結果が出るのは少し先になると思っています。

パートナー選定においては、「選んだ選択肢を正解にできる強さ」が重要だと思いますので、ウィルソン・ラーニングと共に正解を作っていくことが大切だと思っています。

イネーブルメント実践ワークショップ　実施内容

対象者と概要

所課長、チームマネージャー（TM）約100名を対象とした集合研修。
部長層には、イネーブルメント相互理解のためのセッションを実施。
実践、試行錯誤期間の半年を経て、再度集合研修にてフォローアップセッションを実施。

プログラム内容

挑戦の定義、挑戦経験や成功体験の振り返り、イネーブルメント基礎・実践、アクションプランの策定など

挑戦者の変容のステージ

挑戦者の変容のステージを4つのステージに区切り、挑戦者がどのステージにいるのかを把握することで、
そのステージに合った支援活動を行うことができる。

受講者の声

ここからはプログラムを受講した東京支店 営業二課の甲斐さんと金子さんに実施内容と効果について話を伺いました。

足りないのは「本音で話せる関係性づくり」。
イネーブルメントカードが道しるべになり、マネージャーとしての支援行動の選択肢が広がった

TMとしてマネジメントのあり方を模索して苦しい思いをしていたので、今回のプログラムは非常に学びになりました。一人ひとり意識が違い、変容のステージごとに適した支援方法があると知り、これまで一律の対応で接していたことを反省し、私に足りていないのは「本音で話せる関係性づくり」だったと痛感しました。

イネーブルメントカードという具体的な支援行動の「道しるべ」を得たので、手探りでメンバーと向き合っていた状態から脱却し、すれ違いのないマネジメントができるように行動していきます。

ダイバーシティが進み、個人の価値観も仕事に対するキャリア志向も多様化し、同じ階層であっても現場の課題や悩みは違うことを知りました。その一方で、同じ悩みを持つ人もいて、対話することの重要性に気づくことができました。

変容のステージが高いメンバーにはさらに向き合う時間を増やし、本人が話したいタイミングで聴くことを意識してイネーブルメントカードに書かれている行動も実践しました。

意欲はあるのに自信がなくて自分を出しきれていなかった本人の想いや強い意志を尊重することで、チャレンジしやすい環境を作れたと思います。今後も必要な時に最善の後押しができるように、適切な支援を行っていきます。

上司の甲斐さんです。常に高い視座で周りをよく見てくださっていて、いつでも相談に乗ってくださる心強い存在です。

メンバー間で意見の衝突があった時に甲斐さんに相談し、より高い視座で物事を考えることの重要性を教わりました。それをきっかけに、自分がまだプレイヤー目線で物事を考えていたことに気づき、メンバーと向き合う意識が変わりました。常に一段高い視座で引き上げてくださる甲斐さんのような存在になりたいと思っています。

プログラム中に甲斐さんと各メンバーのステージや組織の目指す未来の姿について話し合ったのですが、TM同士がタッグを組めばより強い組織を目指せること、私自身の強みと弱み、課題も含めて言葉にして伝えてくださったので、今後の目指すべき方向性が明確になりました。
具体的に言葉で伝えてもらえると、期待されている実感が湧いて、高い目標に挑戦するモチベーションにつながります。その期待には、言葉ではなく結果で応えていきたいと思っています。

イネーブルメントが浸透すれば、組織全体のレベルアップにつながり、会社の成長曲線も上がっていくと思います。
メンバーの中にはまだチャレンジへの意識づけが弱く、組織の大きな目標達成がチャレンジだととらえている人もいるので、今よりもっとメンバーに目を向けて、日常業務の中にも小さなチャレンジは数多く存在していることに気づかせ、達成感を認識できるようにサポートしていきたいです。

自走する組織づくりに大切なのは、「相談できる雰囲気づくり」と「挑戦の意欲や想いを否定しないこと」

課長歴11年目に入り、営業人材の育成こそが会社への恩返しになると、改めて痛感しました。
「挑戦者の変容ステージ」ごとに抱える悩みは異なっており、メンバーが自走できるためのヒントを提供するための手法を得られたと思います。
成功体験を内省し、メンバーの立場に立った上での声かけや、共感をベースにした会話の必要性、組織の明るい未来を共に実現するための有効な手段を模索する良い機会を得られました。

同じ階層でも考え方や意見の違いがあり、エリアの特性やチームごとに悩みも違うことが知れて勉強になりました。自分の考え方に固執せず、ライフワークバランスやコストパフォーマンスを重視する今の働き方に合わせてマネジメントの考え方もアップデートする必要があると思います。
また、メンバーの変容のステージを把握することで各人の立ち位置が明確になり、今後のビジョンや方向性を具体的に言語化して金子さんに伝えることができました。

イネーブルメントがトレンドワードになり、抱える課題に対して「できない」から「どうすればできるか」を考える思考が芽生えています。得意先への提案も「やりたいこと」「実現したいこと」を中心とした相談を受けるようになりました。
階層を超えた会話が増えたことで、異なる世代を理解しようとするマインドが醸成され、挑戦するメンバーのモチベーションアップに対する意識が向上したように感じます。

若い頃は、自分がこの会社を動かしているという自信があり、会社の良いところも悪いところも含めて本音をぶつけていました。上司から見たら生意気な部下だったと思いますが、そんな私を見守ってくれた上司がいます。
人間味のある温かい人で、気づきを与え導いてくれたその人がいたからこそ、今の自分があると思っています。

私自身が視座を高く持ち、階層や世代を超えて本音を話しやすい雰囲気を作ること、挑戦の意欲や想いを否定しないこと、未来のビジョンを明確にして期待値を込めて伝えることを大切にしています。

TMは営業とマネジメントを両立する多忙な立場なので、一人で抱え込んでいないか、悩んでいないかは常に気にかけていますし、メンバーが方向性を見失わないためにも、課長とTMが密にコミュニケーションを取り、ビジョンを明確に伝えることを大事にしています。

東京支店は、課長同士日頃から密に連携が取れており、情報共有やメンバーのサポートも活発で、マネージャーが不在の場合は他の課長がメンバーのようすを気にかけるなど、組織横断での相互支援を行っています。

階層や世代の垣根を超えて話し合える風通しの良い社風はハウス食品の強みですから、各々がもっと本音を出し合えたら組織がより活発になっていくと思います。そのためにも、いつでも相談できる雰囲気作りは大切にしたいです。

課長の役割は、部下に直接指示を出すのではなく、経験に基づいた複数の選択肢を提示することだと思います。「正解を求める部下」と「すぐに正解を与えたい上司」という構図では、自律性・自立性は育ちにくい。最終的な決定を部下自身に委ねることで、当事者意識と成功体験を育むことにつながると考えています。

今のTMもいずれは課長になり支店長になっていきます。一緒に困難を乗り越えた経験は糧になり、本人のマネジメントスタイルにも生きてくると思います。視座を上げ、挑戦の意欲や想いを後押しできるように、これからも支援していきます。

情熱を込めて啓蒙し、イネーブルメントを「当たり前」にまで昇華させていく

プログラムの中で自分起点の挑戦を掲げ、現在、受講者一人ひとりが実践の取り組みを行っています。

甲斐さんと金子さんもご自身の挑戦目標やイネーブラーとしての支援行動を、今まさに実践中です。

プログラムは秋頃にフォローアップを予定しており、営業企画推進部では、月1回の「イネーブルメント通信」とアウトプットの場を通して受講者全員に継続的な情報発信を行い、学びの定着を図っています。

最後に、安江さん、西山さんに今後の展望を伺いました。

西山：導入直後のため、現時点では、まだ試行錯誤していく段階であると思っています。
すでに意欲を持って実践しているメンバーもいれば、「横文字を使ったカッコイイ方針なんてとっつきにくい」といった現場の本音もあると思います。方針や取り組みに対する理解度は人によって異なりますが、すべてのメンバーにとって「自分たちの力に変わっている」という実感を持てるよう、今後の運用に磨きをかけていきたいと思っています。

安江：国内市場の環境変化に対応していく必要性や、ハウス食品グループが将来にわたり、「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーを目指していく」ための課題意識は、メンバー一人ひとりの中に急速に芽生え始めていると思います。
イネーブルメントに焦点を当てたマネジメントの導入は、一回で劇的な効果が現れる即効薬のようなものではなく、将来にわたって我々が強い組織であるために必要なサプリメント的な位置付けだと思っています。

表面的な運用ではなく、イネーブルメントの考えが一人ひとりの血肉になり、一つひとつの現場に当たり前にあるものにまで昇華していけるように、情熱を込めた啓蒙も混ぜながら組織浸透を目指していきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

◆関連情報

• ピープル・イネーブルメント プログラム
• 挑戦する組織に欠かせない「イネーブラー」という存在
• 「アウトプットが止まらない！」若手社員の熱意と行動を引き出す合宿型研修＜体験者インタビュー＞
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課題・背景

石油以外の事業創造に意識を向けるためにゲーミフィケーションを導入

JCCPが実施する人財育成プログラムには、複数国からの参加者によって構成されるレギュラープログラム、国や地域別の特定ニーズに対応するカスタマイズドコースプログラム、産油・産ガス国から日本企業への要請に基づき、企業の協力を得て実施する企業協力プログラムがあります。

コロナ禍による出入国制限を契機に、各国でオンライン教育が急速に普及したことで、安価で手軽に自由な時間に基盤的な教育が受けられるようになりました。産油・産ガス国が日本に人を派遣してまで研修を受ける真価が問われています。従来通りの研修内容の上に、世界の変化のスピードや求めるレベルに対応し、新しい研修教材・研修手法を開発しなければならないという課題がありました。

さらに、世界のエネルギー業界を取り巻く環境の大きな変革期を迎える中、産油・産ガス国営企業は石油に変わるエネルギー資源の研究開発、あるいは新規事業創出に目を向けていかなければなりません。この機に少し先だって、日本の石油企業は事業の多角化を進めております。JCCPは、新規事業創出のための人財育成や組織開発、そして、他分野進出の先行事例について海外リーダーに示す機会を作りたいと考えておりました。
近年は新しい試みとして、従来型の講師が答えを示す一方通行の研修スタイルではなく、実習や議論を通して自ら答えを導くことを主体とした双方向の学習スタイルを取り入れています。さらに、さまざまな企業の協力を得て、環境問題やプロジェクトマネジメントなどをテーマにしたゲーミフィケーション・プログラムを導入しています。

今回、産油国からの要望を受けて、国営石油・ガス企業の次期幹部候補を対象とした英語によるカスタマイズドコースプログラムを実施し、その一部として「価値創造カードゲーム（英語版）」を導入しました。

組織を越えた共創と価値創造のイネーブルメントの考え方が研修の目的と一致していた

数年前からウィルソン・ラーニングのプログラムを複数受講しており、企業価値や人財育成に対する考え方が明確であると感じていました。今回、「新規事業創出のための人財育成」というテーマで複数企業のサービスを検討していましたが、ウィルソン・ラーニングが提唱する「個人を起点に組織を越えた共創」と「想いに共感し挑戦を支援するイネーブルメント」の考え方が研修の目的と一致していたことが、導入の決め手になりました。

このウィルソン・ラーニングの考え方の根幹には、個人と組織が一体となって互いに助け合う、日本特有の「和の思想」があり、それが企業経営や人的資本経営に活かされていると思います。これは欧米のコンサルティングとは大きく異なる特徴であり、欧米で学んだ産油国出身者にとって、日本の経営思想を学ぶ貴重な機会になるだろうと確信しました。

ゲーミフィケーションプログラムといっても、我々はお楽しみ目的でゲームをやるわけではありませんから、講演者に根幹となる考え方や核となる思想があり、その本質が参加者に伝わるかどうかが非常に重要です。各国参加者が実際にカードゲームを体験し、新規事業創出の成功ポイント、組織の枠を超えて共創することの意義、日本と海外の相違点や日本の成功事例を自国にどう応用するか、これらを自発的に考えることができるかどうかを見極めました。
プログラムを通じて確立した理念を伝えられる能力は、ウィルソン・ラーニングの魅力であり、ブランド力だと思います。

支援内容

失敗を恐れるのではなく、まずは自身が挑戦者となって実行してみる

一人ひとりの持つ能力の違いを知り、それぞれの強みを活かして弱みを補完しながら進めていくという経営思想は、日本人には馴染みのあるスタイルかもしれません。ですが、欧米の経営思想は、優秀な人材が集まって個人の責任で一つの事業を遂行していく、自立独立型です。
個人と組織が一体となって挑戦する価値創造の考え方や挑戦者を支援するイネーブルメントの考え方がはたして中東の参加者に受け入れてもらえるか、不安はありました。

とくに今回の参加者は、国営企業の次期幹部候補としての誇りを持ち、個人主義の土壌で、伝統と経営理念を継いで世界のトップに立とうしている方々です。変革期の中で持続的に成長していくためには、自社だけでは不足している部分があり、自社の弱い領域を示しながら他の企業と補完し合って新規事業創出に向けて挑戦していく必要がある……そう言われても、果たしてそれがイメージできるのか、理解してもらえるのか、非常に不安でした。

しかし、失敗を恐れていても始まらない。まずは私自身が挑戦者となって実行しようと思いました。反省点は改善点として次に繋げ、挑戦を繰り返していくことが大事だと考え、成功に導くためにどのように進行するか、ウィルソン・ラーニングと何度も議論を重ねました。

また、市場全体の動きを見極めながら、与えられた役割を最大限に活かしてトップになるにはどうすればいいのか、この体験を自国に置き換えた時にどう活用できるか、自ら考えてもらう必要があります。「ゲームを楽しみながらも、体験から何を気づいたのか教えてください」と伝え、気づきや自発的思考につながる声かけや雰囲気づくりは意識して行いました。

価値創造への挑戦とイネーブルメントの概念を伝えることができた

ゲームはあくまでも新規事業創出の考え方を具現化したものですが、新規事業創出のための資金と資源集め、他企業との交渉、事業への挑戦、そして成功あるいは倒産までを擬似体験できます。
運試しのように関連性のない事業を組み合わせても新規事業は創出できません。早い段階で本質に気づけるかどうかが勝負の明暗を分け、ゲームの中でも見事に成功例と失敗例に分かれました。その経験は、実際の事業のシミュレーションとしても大いに役立つと思います。
また、組織の持続的成長を進める上で個人の成長を促す点もマネジメントとして大事な要素です。マネジメント層は各個人の思いを察知し、事業の方向性とのバランスを見極め、その個人の思いを実現させる。そして、各個人はその成功体験を次の挑戦に活かす。組織の永続的成長と挑戦的人財の育成がウィルソン・ラーニングのシミュレーションゲームの要点ですので、このことを各チームの成否を通して伝えられたと実感しました。

ゲームを通して、人的資本経営、既存事業と新規事業を両立させる「両利きの経営」の概念を伝えると共に、個人の想い（WILL）を基に価値創造に挑戦し、その挑戦を支援するイネーブルメントの概念を伝えることができたと思います。

参加者はもともと個人の意志（WILL）は自覚していましたが、メンバー個々人の意志（WILL）を組織全体でサポートし、共に歩み、挑戦するというイネーブルメントの考え方は、新鮮で重要だと認識されたようです。異なる文化圏の参加者同士が、イネーブルメントについて真剣に議論する姿がとても印象的でした。

効果・成果

自分の想いを他者に伝え、行動を起こす、という行動変容につながった

4週間にわたる人財育成プログラムの中で、いくつかのゲーミフィケーションプログラムを実施しまして、その中でもこの「価値創造カードゲーム」はリーダー向けのテーマとの合致性も高いため、最も高い評価を受けています。

渡航先での研修４週目という、疲労が溜まり集中力も落ちてくるタイミングで実施したにも関わらず高い評価が得られたのは、このプログラムの質の高さを示していると思います。参加者から「集中力のあるもっと早い段階でこのカードゲームを実施してほしかった」という要望もありました。

また、ある産油国の女性の社会進出の推進や組織文化の醸成を担う立場の参加者から、「このプログラムを自国で開催したい」という要望をウィルソン・ラーニングの担当者と議論していました。
このように、研修終了後、すぐに自国での開催について話し合うなど、価値創造において重要な「自分の想いを他者に伝え、できることからすぐに行動を起こす」という行動変容がその場で起こったことからも、このプログラムの真価である、価値創造のリーダーシップやイネーブルメントの重要性が伝わったのだと思います。

今回のプログラムは全体的に参加者にとって非常に有意義だったようで、「日本の研修は素晴らしい。さまざまな国で研修を受けているが、こんなに素晴らしいプログラムは他にない」という高い評価を得られました。

価値創造のイネーブルメントの概念が普及すれば、豊かな世界が広がっていく

ゲーミフィケーション・プログラムは「やって楽しかった」で終わりではありません。目的の共有、本質の理解、自分の事業へどう落とし込むか、ここまでフォローすべきだと思っています。
異なる文化圏の方々が一つのゲームを通して一体化し、成果を出せれば、それは一つの成功事例です。体験したことを自国のビジネスに活かしていくためにも、気づきを促進し、言語化する機会を設けることが重要だと感じています。

今回のプログラムは、次世代リーダー向けに誘導していただきましたが、それに限らず、人財育成や新規事業創出を担う立場の人に向けて実施する価値があると思います。もちろん、トップとして企業をどう牽引していくかという視座を持つべき方と、所属する組織をどのように活性化していくかという視座を持つべき方とでは、必要な知見も伝えるプロセスも異なるでしょう。しかしながら、異なる立場でもそれぞれの組織を支える『人』が必ず存在します。各々が持つ課題感に向き合いながら、イネーブルメントの考え方を普遍的に伝えていくために、熟考してより工夫を重ねていきたいと思います。

ウィルソン・ラーニングが提唱する共創や価値創造のイネーブルメントの考え方は、企業単位にとどまらず、部門や課などの細分化された組織同士、さらには個人と個人の関係にも適用できるものです。国や企業、組織の垣根を越えて、人と人との関わりの中で、誰もが挑戦者でありイネーブラーになり得ると考えます。
これは壮大なテーマかもしれませんが、この考え方が広まれば、豊かな国が増え、さらに豊かな世界が広がる可能性は無限にあると感じています。これからも、産油・産ガス国の未来を担う人財育成の支援を通して、日本と産油・産ガス国との相互信頼を深めることに尽力したいと思います。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

◆関連情報

• 価値創造カードゲーム（日本語版）
• 価値創造カードゲーム（英語版）
• 新規事業創造をカードゲームで疑似体験できる 新感覚の研修プログラムに英語版が登場

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「アウトプットの要請なし」が、逆に若手社員の自発的行動を引き出した

豊通マテックスとして初の従業員満足度調査を行った結果、20代のエンゲージメント低下、他世代と比較して不満や離職率の高さが課題として浮上しました。そこで、若手社員のエンゲージメントを高めるため、これまでにないパターンの研修を企画。
受講者側に気負いを持たせないため、事前課題なし、アウトプットの要請なし、コーポレートの同席なし、かつ、自由度が高くゲーム感覚で成功体験を積める1泊2日の合宿型研修を実施したところ、想定以上の効果が現れました。
参加者は、研修終了後、他世代と研修の内容や組織の課題について対話するためのランチ会を自主的に7回開催。また、研修をきっかけに拠点間の交流が活発になり、各人のモチベーションも向上。
アウトプットを求めない研修が、逆に参加者の自発的なアウトプットを引き出すという驚きの変化をもたらしたのです。その研修内容はいったいどのようなものだったのでしょうか。

研修に参加したことで、「拠点間の交流の少なさ」が課題であることに気づいた

宇都宮：僕は新卒入社の6年目ですが、同期も先輩も数人が退職していて、周りを見てもエンゲージメントが高い雰囲気ではないと感じていました。普段の業務の中で東京・大阪の社員と交流する機会があまりなく、仕事に対する考えなども聞いたことがなかったので、どんな合宿になるんだろうと思いました。

中塚：私は2020年入社。コロナ禍でリモートメインですし、他拠点に行く機会もない。人数の少ない会社なのに拠点間の交流が少なく、東京・大阪は別会社のように感じていました。商材も拠点ごとに違うので、拠点内で仕事が完結してしまう。それが問題だとも思っていなかったのですが、研修で他のメンバーと交流したことで、今まで交流がなかったことが潜在的な課題だったと認識しました。

宇都宮：行く前は、もしかしたら愚痴や不満を言い合う場になるんじゃないか、と思いましたが、参加してみたらポジティブな意見ばかりで、想像と全然違いましたね。
皆、「会社をより良くしていきたい」と思っていて、考えていることは実は同じだったと知って、一体感を感じました。

中塚：私も、「仕事が忙しい、大変」というネガティブな意見が出るかと思っていたのですが、そんな意見は全くなくて。それよりも、皆、未来を向いていて、「楽しく働きたい」という同じ気持ちを持っていることを知り、安心しました。

中塚：2日間で自分を知り、相手を知り、一体感を得られたことが一番印象に残っています。参加者が12人だったとはいえ、1泊2日でここまで仲良くなれるのは珍しいと思います。それぞれのWILLを共有できたことで一体感が醸成された。今までは拠点間の見えない壁を感じていたけれど、1日目の夜に自然と「誰かの部屋に集まって、みんなで話そう！」という流れになって、全員で語り合ったんです。そういうところが“マテックスらしさ”だなと思いました。

宇都宮：僕もWILLを共有できたことが印象深いです。ふだんとは違う環境で気持ちをリセットできたし、研修時間と自由時間のメリハリも付いていたので、公私共に皆のことを知ることができました。1日だったら公（仕事）の部分しか知れなかったと思うので、1泊2日で親睦を深めることができて良かったです。若手の結束力が高まったのは、この研修のおかげです。

成功体験を積み、自己効力感を高めるプログラム内容

若手社員の意識を変えた具体的なプログラム内容を、宇都宮さん、中塚さんのコメントを添えて紹介します。

＜DAY1＞価値創造リーダーシップ体験カードゲーム

新規事業を創出するカードゲーム。
戦略を立てて挑戦を続けることで成功につながり、利益を生み出すことができる。
自由に挑戦するスタンスが功を奏し、中塚さんのチームが1位に！

宇都宮 様

カードが揃わない時に、資金を使うのか他チームに交渉するのか悩みました。
管理職という立場だったためメンバーから相談されるのですが、“Go” “No Go”の決断が難しかったです

中塚 様

チームカラーやメンバーの個性がそれぞれ違うのが面白かったです。
ゲームを通して、チームのあり方や管理職の大変さを学びました。

＜DAY2＞WILLカードのアウトプット

それぞれのWILL（想い）を表出し、どのような組織文化を創りたいか言語化する。
お互いのWILLを共有したことが、若手の絆を築くきっかけになった。

宇都宮 様

そもそもWILLという概念を知らなかったので、内省するきっかけになりました。
皆が楽しく働きたいと思っていることを知れて、一体感を感じました。

中塚 様

今まで知る機会がなかっただけで、「会社をより良くしたい」と皆が同じ想いを持っていたことを知れて安心しました。

アイデア生成ワークショップ

WILLをベースに、やりたいことのアイデアを仲間と共有する。
ここで若手の情熱に火がつき、思いがけない行動につながる。

宇都宮 様

皆のWILLを知った上で、どうアイデアにつなげていくか、とても悩みました。

中塚 様

具体的なアクションにつなげるために、スモールステップで取り組めることを皆で真剣に考えました。

一体感が高まり、誰も想像しなかった驚きの行動に出る

宇都宮：会社からアウトプットは要らないと言われたけど、自主的に「やってやろうぜ！」って気持ちになったんです。もともと、自分から何かを発信するタイプじゃなかったけど、WILLを知れてみんな同じ目線であることが分かったので、今ここで結束したらお互いにサポートし合えるし、後は動くだけだと思ったので。

中塚：「じゃあ、一緒にやろうよ！」って、自然と一致団結したよね。全社的活動だと、上層部や他拠点のメンバーも巻き込むので躊躇するけど、顔を合わせてWILLを共有した仲間だからこそ、安心感、同じ温度感がある。もともと、同期は少ないけど、あの研修の場ではみんなが同期のように感じました。

若手が主体的にランチ会を開催、他世代との対話で気づきを得る

宇都宮：まずは各グループで、毎週の週報を使って研修の感想を発信しました。僕たち若手は熱量があるだけで、具体的な取り組みは決まっていなかったのですが、「何かアウトプットしたい」という想いを佐伯社長に相談しました。相談した中で、若手が今感じている課題は全社員が感じているのか、各世代の社員が抱える不満や課題は何なのかを知ろう、となりました。そのため、等級・階層別に分けて、昼休憩時間を使って各拠点Zoomを繋いだランチ会を7回主催しました。各世代の皆さんがどういう課題感を持っているのか、僕たちが抱えている悩みや希望と同じものを先輩方も持っているのか、先輩方との対話を通して、いろいろなことを知れて面白かったです。

中塚：私たちの想いや活動を、皆さんに知ってもらうことも大事だと思っています。若手が頑張っていることを知ってもらえれば、それを邪魔する人はいないし、誰かが動き出したら、それを支援してくれる人たちばかりですから。

宇都宮：ランチ会を終えた今、ここからどう活動していくかが次の課題です。各世代から出た課題認識を吸い上げ、若手としてどこにフォーカスして活動していくのか、とても悩んでいます。

宇都宮：僕たちは人事部ではないので、制度自体を変えることはできませんが、僕たちができることは何かを考え、僕たちが動くことで変わっていくもの、会社に依頼して変えていくもの、この棲み分けをまずはしていきたいです。

中塚：研修のおかげで東名阪の若手の横のつながりを持てたので、この関係性を絶やさずに下の世代にもつなげていきたいです。人が変わっても、環境が変わっても、人とのつながり・横のつながりが続いていく、そうした“マテックスらしさ”をつなげていきたいです。

宇都宮：自分自身は楽しく働きたい。30歳が近づく中で、マインドチェンジも起きています。管理職とは何か、どういう人物だったらついていきたいと思うか、自分なりに考えていきたい。僕自身がロールモデルになって若手を引っ張り、若手が活躍していけるような組織の地盤を築いていけたらと思います。

中塚：私は、どんな環境になっても、どんなステージになったとしても、仲良く楽しく働きたい。人それぞれ、“楽しい”の定義は違うし、いろんな楽しいがある。その多様性を受け入れて、皆が楽しく働ける組織づくりを考えていきたいです。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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登壇者

サマリ

【第一部】イノベーション本部の人づくりの取り組み

経営者の視点から、企業を取り巻く環境と戦略方針について解説。
インプルーブメント主体の企業文化では、新規事業や新たな価値創出は難しく、社員が自由に挑戦しづらいという課題があり、イノベーション創出の礎となる人材育成のための仕組みづくりとして、社員一人ひとりが「挑戦者」として自らのアイデアを形にする独自のプログラムを導入。価値創造の挑戦者を育てる組織文化の変革に取り組んだ経緯について語ります。

【第二部】人づくりの実践　取り組みと変容について

企画事務局の視点から、プログラムの具体的な取り組み内容と社員の変容について解説。
内省を通して自分の想い（WILL）と向き合い、社員が自由に挑戦できる環境作りの一環として、「挑戦の構想発表会」を実施。その結果、驚くべき行動変容が現れました。

【第三部】挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から語るトークセッション

挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から、プログラムの感想や得られた気づきについて語ります。
最も興味深いのは、イネーブラー自身も挑戦者に触発され、新たな挑戦意欲を持つなど、双方向の影響の輪が生まれている点です。「挑戦」と「共感」の連鎖が組織全体に広がり、新たな組織文化として定着しつつあるようすを述べています。

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課題・背景

JANSIのグループリーダーとして「目指すべき姿」の認識を合わせる

一般社団法人 原子力安全推進協会（以下JANSI）の職員は、電力会社やメーカーからの出向者・転籍者で構成されていました。長く管理職経験のある専門家が多勢のため、教育研修を実施するという概念自体がありませんでした。
しかし、2016年度より新卒採用を開始、中途採用者も増えてきたことで、長期育成スキームを実施するための教育プログラムが必要になりました。そこで、階層別研修として、入所5年目、主任、副長、役付職員、グループリーダーの5つのクラスに分けたステップアップ研修を新設しました。
なかでも、5つのクラスの最上位であるグループリーダー層に対する課題として、事業者を牽引する「JANSIのグループリーダーの目指すべき姿」の認識合わせ、組織力向上のための連帯感の醸成、マネジメントスキルの復習、という３つの思いがありました。
この３つの課題を網羅的に学べるように、目標管理マネジメントに特化したウィルソン社の「MHP」のコースからエッセンスを凝縮して、JANSI向けにカスタマイズくださったプログラム「MBO-S」を、初回のグループリーダー研修として導入し、2022年度に実施しました。

原子力業界の特性にしっかり合わせる対応力と圧倒的なカスタマイズ力が決め手に

今回の研修の委託先候補は3社ありましたが、私たちのニーズに最も合わせてくれたのがウィルソン・ラーニングでした。
原子力業界はITセキュリティが厳しく、Web会議ツールの指定など、使用可能なITツールが限られています。セキュリティの制約もふまえた柔軟な対応力が選定理由の１つでもあります。
実は、ウィルソン・ラーニングとの出会いは、コロナパンデミックまで遡ります。
当時、JANSIが主催する事業者向け研修を急遽オンラインへ移行せざるを得ない状況になり、T4（オンライン研修技法）でオンラインスキルを勉強させていただき、短期間で研修のオンライン化を果たした実績があります。オンラインに関する知見に非常に長けていること、レスポンスが速くていねいであり、私たちのニーズに合わせて柔軟にカスタマイズくださったプログラムを提案してくれるウィルソン・ラーニングに絶大な信頼を置いていたので、グループリーダー研修も依頼しました。
今回MHP（MBO-S）を選定した理由は、マネジメント概論、目標設定、観察、コーチ、業績評価・育成、能力評価・育成と、バランスよくコンパクトにまとまった内容であり、シニアクラス管理職の復習に最適だと思ったからです。さらに実施のために必須だと考えていたグループリーダーへの事前のニーズ調査もサポートいただきました。
さらに、講師の優れたファシリテーション力と、講師およびスタッフ方々の真摯に向き合ってサポートくださる姿勢が非常に助かりましたので、半年後に行うフォローアップ研修のファシリテーター役もウィルソン・ラーニングの同じ講師に依頼させていただきました。

支援内容

多忙を極め、マネジメント経験もある管理職対象だからこそ、成人学習の根源である「本人にとってのメリット」を伝える必要があった

グループリーダーは母体で長年管理職を務めてきたメンバーばかりです。
平均年齢は60歳超で、すでにさまざまな職歴と高い専門スキルを持っていますから、「今さら研修なんて必要ない」という意見がほとんどでした。
それぞれ母体も価値観も異なるグループリーダーたちに、この研修を受講する「本人にとってのメリット」を理解してもらうまでには、大変な苦労がありました。
また、グループリーダーは発電所へ出張する機会が多く、発電所に2.5週間ほど滞在することもあり、全員が同じ日に顔を合わせて研修を受けること自体が困難なため、日程調整も苦労しました。

ニーズ調査を基にプログラムを構成し、地道な声かけで動機づけを促した

「忙しくて時間が取れない」「マネジメントは十分経験してきたので研修は不要」と主張する層にも響く内容にするために、まずは、対象者全員に現在の悩みごとや困りごと、研修への期待やマネジメント遂行の自己評価アンケートを実施しました。
そして、事前に拾い上げたニーズを基に試行錯誤していく中で、目標管理マネジメントに特化したMBO-Sを作成していただきました。
具体的には、同期拘束時間を短縮するために、事前課題として、コンパクトな動画をeラーニングとして前出し、同期時間はグループワークを中心に、ディスカッションや気づきの場に徹しました。
ウィルソン・ラーニングはJANSIのことをよく理解しようと思ってくださり、グループリーダーたちに響くような前向きな提案をし続けてくださいました。共に研修を作りあげていく、まるで同士のような心強い存在だと感じました。
さらに、一人でも多くのグループリーダーに参加してもらいたい念があり、組織が提供する一方的な研修ではなく、「自分たちの悩みを解決するための一助となる研修である」と認識してもらえるよう個別に声をかけて参加を促し、地道に動機づけを行っていきました。

悩みや課題を共有できる意見交換会や交流の場の必要性を実感してもらえた

当初は開催自体が危ぶまれた研修ですが、結果として、参加率は非常に高く、研修の評価もすばらしいものになりました。
「このような研修をもっと早く実施してほしかった」という意見が多くあり、グループリーダーとしての悩みや課題を共有して議論できたことは、大変意義のあることだったと実感してもらっています。
また、グループリーダーたちが、組織内の横のつながりを作る交流の場や、意見交換ができる場を求めていたことも、今回の研修を開催したことでわかりました。運営側にとっても非常に良い気づきの機会になりました。

2023年度は新任者が3名と人数が少なかったので、2022年度の参加者に有志参加を呼びかけたところ、多忙にも関わらず8名もの参加希望があり、活発な意見交換会になりました。
受講対象者の平均満足度は4.3点、有志参加者の満足度は5.0点満点であり、この研修に大きなメリットを感じていることを認識しました。

効果・成果

苦手意識のあった世代を超えたコミュニケーションが円滑になった。シェアードリーダーシップ概念が広まった。

長年管理職を勤めてきた専門家に対して研修を実施できたこと自体に、周囲からは驚きと賞賛の声があがっています。それほど実施が困難だと言われていましたから、大きな成果だと言えます。
事前のニーズ調査で、シニアクラスの管理職が若い世代への接し方に悩みを抱えていることがわかり、若い世代とのコミュニケーションの取り方、目標設定やフィードバックのコツ、1on1の手法も研修内で触れてもらえるよう、ウィルソン・ラーニングに相談し、対応してもらいました。
研修後は、テキストを用いながら、メンバーとコミュニケーションを取ったり、目標管理面談に挑んだり、1on1を実施する回数が増えてメンバーとのコミュニケーションが円滑になったり、という声を聞いています。
さらに、今回の研修でカスタマイズして組み込んだシェアードリーダーシップの概念を広められたことは、組織としても非常に大きな効果があると考えています。高い専門スキルを持つメンバーの集まりですから、グループリーダーが一人で頑張るのではなく、メンバー全員が自分の得意分野でリーダーシップを発揮している状態になれば、おのずと組織力の向上につながります。シェアードリーダーシップの概念が浸透し、さらなる連帯感の醸成や組織の活性化につながることを期待しています。

経験者が対象だからこそ、ニーズにマッチした研修を提供し続けたい

今回のグループリーダー向け研修はうまく回すことができたと思えます。この成功のプロセスを他の４つのクラスにも適用して、プログラムを設計・改善していきたいです。
新設当初は、新任対象者にのみ実施することを想定していましたが、受講者の満足度が非常に高く、行動変容も実感できています。新任時だけでなく、今後も定期的に実施することを現在検討しています。
経験者かつ専門家が集まる組織だからこそ、事前にていねいにニーズを拾い上げ、それぞれのニーズに適した研修プログラムを提供することを大事にしていきたいと考えています。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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開催概要

挑戦事例インスピレーション NTTデータ関西様の挑戦事例のご紹介

第1部　企業戦略における組織文化醸成のねらい
第2部　社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
第3部　インタビュートークセッション

取り組み事例講演者

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

モデレーター

本記事の目次

■開催概要
■第1部：企業戦略における組織文化醸成のねらい
■第2部：社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
■第3部：インタビュートークセッション

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課題・背景

人材不足かつ多忙な医療現場ではチーム内のコミュニケーション不足が慢性化

齋藤： 私たちがメディカル・パートナーとして医療業務をサポートする医療施設には、責任者またはセンター長という立場でマネジメントを行う社員が260名います。責任者・センター長は現場でお客さまに寄り添い、信頼関係を構築し、お客さまの期待に応えて満足していただけるように価値提供を行っていく重要な役割を担っています。

黒部： そのため、お客さまとの関係性の構築、生産性の向上、労務管理などさまざまな能力が必要になります。また、医療業界という特性上、リーダーシップとチームマネジメントに実践的に取り組み、より良い現場づくりを行って成果を上げていかなければならないという課題がありました。

齋藤： しかし、施設環境やチームの置かれている状況は現場によって異なります。育成するメンバーの人数も個性も一人ひとり違いますし、マネジメントに対する考え方も人それぞれです。
さらに医療業界は人材不足のため、多忙な業務に追われて、慢性的なコミュニケーション不足に陥っています。リーダーシップやマネジメントの必要性を頭ではわかっていても、具体的にどう行動すれば良いのか、チームメンバーのモチベーションを上げるために何をすれば良いのかわからずに悩んでいる人も多くいます。

黒部： そうした課題を解決するためにも、リーダーシップやマネジメントに関する基本的な考え方や原理原則を組織として共通言語にする必要があると思いました。そこで、責任者・センター長260名を対象に、2023年9月から2024年4月にかけて全12回にわたり、リーダーシップマネジメント研修を実施しています。

医療業界の特性と組織風土に対する理解の深さが導入の決め手に

齋藤： 一番の決め手は、医療業界の特性や当社の特徴をよく理解してくれたことです。以前、ウィルソン・ラーニングさんのCSP（カウンセラー セールスパーソン）を当社の社長が受講し、カウンセラー アプローチのメソッドに感銘を受けています。お客さまに寄り添い、価値提供ができる人材を育成したいという強い思いから、プログラムを検討し、昨年度は課長を対象にCSP研修を実施しました。その際、当社の企業文化や組織風土、業務体系、社員の特徴をよく理解してとても親身になって相談に応える姿が印象的でしたので、責任者・センター長向けの研修も依頼したいと思いました。

黒部： リーダーシップマネジメント研修は本来2日間のプログラムです。しかし、現場の状況を考えると研修に2日間も時間を割くことができないと相談したところ、1日に凝縮したプログラムを提案いただきました。すでに完成されたプログラムであるにも関わらず、当社の状況を理解して、カスタマイズすることへの障壁が少なかったことも導入の決め手です。本来は平日開催にも関わらず、現場の状況を鑑みて土曜日に実施いただいたことで、集合研修が実現できました。

支援内容

事前課題の説明に苦労したものの、スムーズな運用に向けて改善点をブラッシュアップ

黒部： 苦労よりも導入して良かったと思うことの方が多いのですが、事前に実施するリーダーシップ調査の説明には苦労しました。事前にリーダーとしてのパフォーマンスを部下にアンケート調査するのですが、慣れていない取り組みのため、受講者に実施の目的や手順を説明して理解を得ることに苦労しました。また、期日までに事前課題の提出が揃わず、催促をして地道に提出を促していくことに労力がかかりました。

齋藤： これは事務局の事前説明が不足していた部分もあると思います。受講者に研修の意図と事前課題の意義を理解してもらえるように、説明にも工夫が必要だと思いました。現在は、全12回中の7回目を終えたところなので、運営上の反省点や改善点を洗い出し、後半に向けてスムーズに運用できるように改善していきたいです。

具体的なフィードバック方法を知ることが悩みの解決のヒントになる

黒部： 1日に凝縮したプログラムですが、事前に伝えた課題感や要望がしっかり反映されていて、要点を押さえた訴求力のあるプログラムを提供していただいていると思います。

齋藤： 「リーダーシップの5要素」に対する現在の自分のパフォーマンス結果が事前調査により可視化されているので、非常にわかりやすく構成されています。受講者は自分ごと化して納得しながら学んでいました。単に知識やスキルを教えるだけでなく、演習やロールプレイを通して学んだスキルを自分の表現で実践に移せるような内容で構成されているのも良かった点です。

黒部： 部下への具体的なフィードバック方法や伝え方のスキルを練習することで、すぐに現場で活用できるものを得られたのではないかと思います。メンバーの育成やマネジメントに課題意識は持っているものの、「業務に追われて手が回らず、どう取り組めばいいのかわからない」、「育成に対して踏み出せない」といった悩みに対する何かしらのヒントを提供できたと思っています。

齋藤： 研修後、すぐにウィルソン・ラーニングさんとフィードバックし合いながら、改善点を次回の運営に活かしています。研修を一緒に作っているという感じがしましたし、カスタマイズだけでなく、手厚いサポートが受けられる点も含めて、ウィルソン・ラーニングさんに依頼して良かったと思っています。

効果・成果

現場のコミュニケーション不足に気づくことでマネジメントに対する意欲が上がった

齋藤： 皆、チームメンバーの顔を思い浮かべながらフィードバックの方法を習得したり、ロールプレイに参加したり、現場のことを考えながら学んでいる様子でした。学んだことをそのまま現場で使えるような内容が多かったので、マネジメントへの意欲が高まり、部下との関わり方、コミュニケーションの取り方などに活用してもらえるのではないかという手応えがあります。

黒部： ここ数年、集合型の責任者研修を実施していなかったこともあり、研修を通して、他の施設の情報共有や責任者同士のコミュニケーションの場を設けられたことは、非常に意義があったと思います。研修の前と後では、明らかに受講者の表情が違いますし、さまざまな気づきと刺激を得て充実した1日を過ごせたのだなという手応えを感じました。

齋藤： 受講後のアンケート結果を見ると、部下に対して意識的なコミュニケーションが取れていないことに気づかされた人が多くいました。「部下の行動に対してのフィードバックが不足している」「伝え方や説明の仕方への工夫が足りない」「仕事の目的・目標の共有ができていない」という感想があり、マネジメント不足への危機感を感じているのだと思いました。

黒部： 仕事の作業指示をして終わりではなく、その後のフィードバックの必要性、言語化して伝えることの大切さ、褒める、労うといった会話の重要性に気づいた人も多くいます。研修の構成も、前半は自己の振り返り、後半はメンバーとの関わり方という流れになっているので、マネジメントとしてやるべきことが腑に落ちたのではないかと思います。

齋藤： 責任者としてできていることとできていないことを振り返る良い機会になったと思います。部下のモチベーションを上げることも、コミュニケーションを取って信頼関係を構築していくことも、時間がかかります。人の数だけ育成方法があると思いますが、今回の研修をきっかけに、チームマネジメントや育成に対する苦手意識を払拭し、現場での実践に活かして欲しいと思います。

社員の期待に応える研修の場を提供し続けることで会社の成長につなげていく

黒部： 7回目の開催を終えて、事前課題の取り組みにも慣れてきました。後半の開催に向けて着実に準備を進めていき、期日までに事前課題を提出することを促していきたいです。さらに、研修の休憩時間には、我々から参加者に声をかけて、積極的にコミュニケーションを取っていきます。研修の感想やどんな気づきがあったのか、現場は今どのような状況なのかなどを聞き、前半の参加者の状況や、研修で挙がっていた意見や感想も伝えていくことで、学びを促進する良い場づくりをしていきたいです。

齋藤： 責任者・センター長は当社の事業を担う重要なポジションです。仕事を通して社会貢献を実感できるポジションでもあります。求められることは多いかもしれませんが、その分やりがいもありますし、自己の成長を感じられると思います。社員の成長は会社の成長につながります。より活き活きと輝いて働いていただくためにも、今後はフォローアップのための場づくりや、現場の課題感を解消できるような研修を提供していきたいです。

黒部： 受講者から「他の責任者の考え方や現場の実践事例を聞くことで自分自身の刺激になり、新しい発見ができた」という感想も届いています。顔を合わせて情報交換できる場を提供できるように、今後も取り組んでいきたいと考えています。

齋藤： 昨年度は課長、今年度は責任者・センター長とマネジメントラインを対象に研修を実施しましたが、チームマネジメントの成果を上げるためにも、ゆくゆくは、配下のリーダー層にも研修を実施していきたいと考えています。階層ごとにそれぞれの役割と責務があり、会社が何を期待していて、何を求めているのかを明確に発信していく必要があると感じています。そこにどう取り組んでいくかは今後の課題ですが、社員から「研修をもっとたくさん実施してほしい」「いろいろなことを学びたい」という声も届いていますので、その要望に応えられるように頑張っていきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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課題・背景

インストラクターの素養を4分野に規定、認定取得を必須に

全国の学術メンバーが本社所属となり教育を一元化したことで、研修体制が大きく変わりました。学術メンバーが各拠点にいながらにしてオンラインで全国のMRに一律な教育を実施できる環境が整いました。教育の充実を図ることを目的に、学術グループメンバーの必須レベルとしてのインストラクタースキル認定検定を行っています。

インストラクター教育の実績と高い評価が選定のカギ

インストラクター養成に定評のあるウィルソン・ラーニングさんにアセスメントを実施・評価してもらうことで、研修実施スキルの均一化が図れると考えました。アセスメントの定義・評価スケールの開発から実施・評価まで、しっかりとサポートしていただきありがたかったです。

支援内容

アセスメントの重要性が浸透するまで

受検者には非常に高い学術知識を持つ方や、さまざまなキャリアを積み重ねてきた方もいらっしゃいます。基本的にはみなさん前向きに取り組んでいただきましたが、中にはアセスメントの必要性を疑問に思う方もいらっしゃいました。

導入にあたり、学術グループのマネジャーと協力し受検対象者への説明を行い、アセスメントの目的やその重要性を理解してもらう必要がありました。

導入初年度は上長向けの説明会を実施するなど上長にあたるグループマネジャーと一緒に、学術グループメンバーのスキル向上につながる取り組みとして、進めることができました。

公平かつ納得感のあるアセスメントとフィードバックの実現

インストラクタースキルアセスメントは、2021年にアセスメント評価基準の定義・開発を行い、2022年夏に『オンライン研修アセスメント』を導入実施しました。

受検者が行う30分程度のオンライン研修にアセッサーが同席し、評価基準に沿ってアセスメントします。その後、合否結果と各スキルの発揮状況を記載したフィードバックレポートを作成し、合格者には認定証を授与しています。

今回、アセスメント評価基準の開発からウィルソン・ラーニングさんに支援してもらいましたが、インストラクターに必要な知識・スキル・マインドだけでなく、当社が求めるインストラクター像について理解してもらった上で開発を進めたことで、納得感のあるアセスメントスケールが作成できたと考えています。

評価軸の観点や加点・減点ポイントなど、実施前に入念な擦り合わせを行うことで、インストラクタースキルを客観的に評価し、公平性の保たれたアセスメントが実施できました。

また、フィードバックレポートは合否結果だけでなく、各局面におけるスキルの発揮状況や、受検者の現状の強みと改善点を理解し実践に繋げることができるように作成されています。
そのレポートとともにグループマネジャーから受検者にフィードバックしていただく際、どのようにフィードバックすれば良いのか、伝え方のポイントやコツをウィルソン・ラーニングさんからアドバイスしてもらえたのもよかった点です。

効果・成果

インストラクター同士が高め合い、研修の質向上へ

組織として必須の資格であることの認知が高まり、チームで自主勉強会を開いたり、お互いにフィードバックする機会も増えたと聞いています。
受講生の学習意欲を高めて学習効果を上げる工夫なども重ねられており、研修全体の質が向上されています。

「インストラクタースキルの強化」により受講生の知識・スキル向上に寄与できていると感じています。

共通認識をもってより質の高い教育を継続提供していく

毎年、人事異動で新規に配属されるメンバーに対して、インストラクター養成講座を受講してもらい、一定のインストラクター経験を積んでいただいた後にアセスメントを受検する流れで、今後も継続できればと考えています。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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課題・背景

現場の負荷を軽減しつつ部署間の教育差をなくし、全社統一の教育プログラムを開始

岩瀬： 弊社は新卒採用数が多く、若年層の育成に力を入れており、2年で自立した営業パーソンになることを目指して育成を行っています。
1982年に設立して以来、成長を続け、規模が急増する状況において会社として一貫した営業方針を立て、根幹となる営業スキルの基礎教育を実施するという課題がありました。そこで、ウィルソン・ラーニングの提供するプログラムを導入。

1年目はプログラムを通して弊社の営業に必要な心構えや営業スキルの基礎を教え、2年目は配属先の営業部にてOJTを行い、ソリューションセールスに必要なスキル研修を現場で行うという流れが、長年採用してきた教育スキームです。

大本： OJTは習得度も高く、2年間で会社の求める人財育成ができていたと思います。
しかし、トレーナーを現場に一任していたこともあり、部署間の教育差が出てしまうこと、何より、教育を行う現場に負荷がかかり過ぎてしまうという問題がありました。

岩瀬： そのような状況の中、働き方改革の推進などの課題が加わり、勉強会が廃止になったのです。
OJTで行う勉強会はダイワボウ情報システムの営業文化の核となる内容だったので、廃止による若年層のスキル低下への危惧や存続を求める意見もありました。

大本： 私はこの問題を解決しつつ、部署間の教育差をなくして全社統一の教育スキームを構築するという命題を持って営業部から人事部に異動してきました。

廃止になった勉強会の内容を既存プログラムに取り込み・再編できないかと考えて、基礎教育に後輩指導を加えた「3年間で若年層を育成する計画」を考案したのです。そして、ウィルソン・ラーニングのサポートのもと、ソリューションセールスの重要なメソッドを融合したカリキュラムを再編し、2023年度より新たなプログラムを実施しました。

卓越した営業理論と企業の特色を理解した手厚いサポートが継続の決め手

岩瀬： 弊社が扱う商材や営業スタイルをよく理解してくれていることと、講師陣も含めた手厚いサポートが、長期にわたり継続する理由です。

20年以上の実績があるので、プログラムのメソッドがすでに社内文化として定着しています。もし、急に異なる営業理論を採用すれば、社内に混乱や動揺が生じます。
ウィルソン・ラーニングの持つ卓越した営業理論は、弊社に必要な成長要素だと感じていますので、この営業理論を営業力の根幹スキルとして定着させ続けたいと考えています。

大本： 実際に研修で学んだ営業スキルに関する用語やトークスクリプト、メソッドなど、教わったもののすべてが自分の血肉になり、営業力の基礎を構築する土台になっていると実感しています。
営業において重要かつ何年たっても変わらない普遍的なメソッドを安定して提供いただけるのも魅力ですね。

岩瀬： 講師陣は社員のこともよく理解していて、積極的にサポートしてくれるのも良い点です。
例えば、研修実績の浅い会社ですと、ロールプレイの評価で一般論的なフィードバックを受けることがありますが、ウィルソン・ラーニングなら、弊社の営業理念に合わせたフィードバックや、先輩社員の成功・失敗体験のエピソードを交えながら進めてもらえるので、受講者も自分ごと化しやすいというメリットがあります。

大本： 今回の再編にあたり、カリキュラムの要望に対する迅速な回答や、現場のニーズに沿ったカリキュラム案や講義とロールプレイをうまく使い分けた実施方法を提案いただけたので非常に助かりました。柔軟かつ真摯に対応する手厚いサポート力を信頼しています。

支援内容

カリキュラムの取捨選択の困難を超えて生まれたプログラム

大本： 現場で実施していた勉強会の内容や弊社独自のエッセンスをどのようにカリキュラムに落とし込んでいくか、非常に悩みました。全体の構造や年次ごとのカリキュラムの他、開催時期、実施回数、対象人数など、何度も議論を重ねています。
その結果、3年間の成長目標として、1年目は営業力の基礎固め、2年目はスキルの応用と実践、3年目は後輩の育成指導をゴールにしたカリキュラムが完成しました。

岩瀬： 弊社の営業として、「お客さまに愛されるスキル」は最も重要なスキルです。お客さまに愛される営業になるためには、お客さまのご要望や質問などを聴く力、そして、伝える力を養うことが必須になります。1年目は、顧客訪問時のマナー、営業としての心構え、会社の看板を背負っているという自覚、困難な事態に直面した時の対処法などのマインドセットに重点を置き、会話の切り出し方といったコミュニケーションスキルを重点的に組み込みました。
ルートセールスの特徴を織り交ぜながら、受講者にどう伝えるのか試行錯誤しましたが、ウィルソン・ラーニングの研修は、「なぜそれを行うのか？」「なぜそれが大切なのか？」を系統立てて教えるので、自分ごと化しやすく、受講者にとっても浸透しやすいカリキュラムになっていると思います。

大本： 一般的な新規開拓営業とルートセールスでは重点を置くプロセスが異なりますから、カリキュラムを構成する既存のコンテンツの中には、現場のニーズにそぐわない部分も出てきます。取捨選択は非常に苦労しましたが、カリキュラムの一部を変更してほしいという要望にも柔軟に対応して代替案を提示いただけたのは非常に良かったです。

若年層のスキル低下の危惧を払拭、一貫性のある社員教育の実現を目指す

岩瀬： 弊社は教育に対する熱量が高く、上司先輩が小規模な勉強会を実施するという風土が醸成されています。教育に対する危機意識や結果にコミットする意欲は高く、裁量のあるメンバーが中心となってエリア別の勉強会が開催される文化が脈々と受け継がれてきました。

しかし、働き方改革の推進の中、そのような勉強会が縮小になり、営業や人事だけでなく役員からも若年層のスキル低下を危惧する声が上がっていましたが、現場にこれ以上の負荷をかけられないというジレンマがありました。

大本： 改善の取組みとして、1年目に3度の集合研修を行いましたが、研修内容と現場経験のタイミングが難しく、入社1年目に難易度の高い研修を行っても浸透せず、解決策を求めていた状況でしたので、今回の取り組みにより、各所の不安や不満感は払拭できたと思います。
社員の成長を感じたプログラムが完成したことで、教育格差や支店間の温度差をなくして全社統一の教育体系を構築するという命題についての一つの答えが出せたと思っています。

効果・成果

実施することで改善点は見えてくる。走りながらブラッシュアップ

大本： 入社して右も左もわからない状態から、上司先輩の指示を理解し自発的に行動を起こせるまでの育成プロセスが構築できたことは、非常に大きな成果です。
とはいえ、まだ実施1年目なので改善点はあります。継続することで周囲への認知も広まっていき、具体的な研修効果はこれから徐々に把握できるのではないかと思います。

岩瀬： 新しい取り組みには成功も失敗もあると考えています。
2年次のカリキュラムで言えば、「多様な顧客対応」の内容は、この時期の受講者の顧客経験値を考えるとまだ早かったため、内容を見直す必要が生じています。
一方、クレーム対応に関するカリキュラムは、受講者の悩みや不安が生じるタイミングと開催時期が一致したので、非常に好評でした。

こうした反省点をふまえて、カリキュラムの見直しや開催時期の検討など改善を重ねていきます。「走りつつ考えよう」という社訓の通り、現状に満足することなく、より良い研修プログラムの提供に向けて試行錯誤していきます。

研修効果を高めるために営業と人事の両輪でサポートする仕組みを作る

岩瀬： 今回のプログラムは、ダイワボウ情報システムの営業社員を育成するための総合的なプログラムだと考えています。
研修は一時的なものではなく、2年、3年と継続していくことで一貫性のある社員教育が実現できると思います。会社としても若年層の教育を重要視していますので、今回のプログラムを営業スキルの根幹として浸透させていきたいです。

大本： 研修で学んだことを現場に戻って実践して初めて研修効果が得られますから、学んで終わりではなく、研修で得た知識やスキルを発揮できる場を作っていきたいです。
また、若年層の育成に対して現場との連携があまり取れていないので、積極的に連携していきたいですね。

カリキュラムを共有して、現場でどのように発揮してほしいのか、そのためにマネジメント層からどのように行動変容を促し、どのような声かけをしてほしいのかなどを伝え、現場からフィードバックをもらって活用していけるように、営業と人事の両輪で育成をサポートする仕組みを作っていきたいです。
今後もウィルソン・ラーニングと協力体制をとりながら、研修効果を高めることに注力していきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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本ウェビナーでは、ウィルソン・ラーニングが半年以上にわたり育成施策を伴走した豊通ヒューマンリソース株式会社 浅野 英二 様にご登壇いただき、次世代経営人材の育成施策の取り組みと実践プログラムから見えてきた成果と課題についてお話しいただきました。
さらに後半では、ウィルソン・ラーニングの三浦がモデレーターを務め、インタビューセッションや参加者の皆様からの質問をもとにしたQ&Aを実施しました。

登壇者プロフィール

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

開催概要

• 次世代経営人材育成のお取り組みについてのプレゼンテーション（豊通ヒューマンリソース 浅野様）
• ウィルソン・ラーニングによるインタビュー
• Q&A

豊田通商グループの抱える経営人材課題

豊田通商グループは1948年に設立、現在ではグループ会社総数1,000社（※2023年4月時点の連結会社数）を超える大規模な企業グループに成長しています。人的資本経営の取り組みに力を入れ、2022年10月31日にはグループの親会社である豊田通商がアジアで2社目となる「ISO30414」の認証を取得。「4つの人事戦略の柱」を軸にGlobal Vision「Be the Right ONE」を掲げ、事業戦略・人事戦略の実現、次世代経営人材の育成に力を注いでいます。

しかし、企業の成長フェーズの進化に伴い、カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーなどを支える新たな事業体を生み出しつつ、既存の関連会社の持続的成長をも支えていくだけの経営人材の育成・輩出は難題です。現在は親会社である豊田通商からの出向社員が関連会社の経営を担うことが多い中で、これからは関連会社生え抜きの社員が経営を担えるようになること、そのための経営人材としての素養の醸成が、豊田通商グループの持続的成長において不可欠となります。

TOYOTSU PROJECT STORY
https://www.toyota-tsusho.com/about/project/

これからの経営人材には“やり抜く力”が求められている？

これからの経営人材には何が求められているのか？ 現状どのような不安を抱えているのか？
これらを調査する為に、2020年に国内関連会社の現任CEOに将来の経営人材の確保・育成に関する意識調査を実施。その結果、約７割が不安を抱えており、現任CEOとして後継者をどう育成していくのか危機意識を持っていることが明らかになりました。

また、経営人材が持つべきスキルについては、
「組織マネジメント・人材育成スキル」（約87％）
「戦略・財務などのビジネススキル」(約75％)
「人心掌握・D&Iリーダー、イノベーションへの柔軟性」(約64％)
が挙がる一方で、約70％が「やり抜く力・精神力」を期待するという結果が出ました。

この結果を受けて浅野氏は、「現任CEOがこれからの経営人材に対して『やり抜く力』が必要だと考えていることは、興味深かった」と述べています。

過去の取り組みから得た教訓

豊田通商グループでは親会社に倣い、2014年から2016年にかけて、新規事業開発をメインとする『イノベーション育成塾』、既存の自分の殻を破り経営課題解決に取り組む『破殻塾』と称した、関連会社向け次世代リーダー/幹部候補育成プログラムを導入した経緯があります。

研修の場で習得した戦略・マーケティング・財務などのビジネスフレームワークを自らのテーマに当てはめて考えるアクションラーニングを実施し、受講者からも概ね好評でした。
しかし、残念ながら受講後に自社での実践に至っていない、研修で扱ったテーマを自社に提案しても採用されない、という現状に直面し、「研修の成果物」としては有益だが自社での価値創造に活かされないという課題が浮上しました。

個人起点の価値創造とそれを支えるイネーブラーの存在が重要

「”やり抜く力が大事”だとされていながら、実際にはやり抜けていない。一体、何が起きているのか。やり抜けない原因は何だったのかを探究した」と、浅野氏は当時を振り返ります。
要因の一つではと思ったのは、選抜型研修参加にあたって「会社から指示されたテーマ」を取り上げていることでした。

「会社起点のテーマでは、困難に遭遇した時にどうしても他責の念が生じる。だからやり抜けない。やり抜くためには個人の想いが起点となったテーマであることが大事だと痛感した。VUCAと呼ばれる不確実な時代に、予定調和型でビジネスが進むことはそうそう無い。困難に遭遇したときにやり抜く力を発揮する為には、個人起点の価値創造は非常に大事である」と浅野氏は語ります。
さらに、「個人の想いを活かして組織の成果に繋げていくには、価値創造型リーダーの育成だけでは足らず、イネーブラーの存在とイネーブルメントな企業文化の醸成が併せて必要不可欠だと強く感じた」と心の内を明かしました。

そうした中、ウィルソン・ラーニングの価値創造イネーブルメントの考え方に出会い、深く共感した浅野氏は、過去の教訓を活かし、この２つを両輪で進めるプログラムを実現するためにウィルソン・ラーニングとタッグを組み、2022年に次世代経営人材育成プログラムを実現させました。

豊田通商グループにおける次世代経営人材育成プログラムの概要

プログラムは、「課長層向けプログラム」と「部長・執行役員向けプログラム」の2つの層を対象に実施。開催時期を揃えて両層から2名1組での参加を募り、合同開催日を設けるなど、両輪で同時進行するプログラムとしました。

運営上の4つの工夫点

また、個人の想いを引き出し、やり抜く力を養成するために、運営では４つの施策を実施しました。

1. 受講者一人ひとりの状態やニーズを把握するために事前に提出してもらったエントリーシートをもとに個別インタビューを行い、丁寧にヒアリングを重ねた。
2. 受講者同士でピアサポートができるように、受講者コミュニティ「ラーニンググループ」を設置。
3. 価値創造/触発セッションでは、社外ゲストだけでなく、グループ内部(関連会社)における実践者をゲストに招聘。自分ごと化を図った。
4. 取り組みテーマの選定や進め方に悩んだ際には、事務局がメンター役として伴走。

実施を通して見えてきた成果と今後の展望

プログラムの評価について、受講者・オブザーバーからの満足度は非常に高く「隔年ではなく、毎年開催して欲しい！」という声も上がっているほどです。

今後の展望について浅野氏は、「取り組みとしてはまだ初回でありPDCAを回している最中ですが、豊田通商単体で行われている経営人材育成プログラムとの接続をより強化していくことを検討しています。価値創造の取り組みの源泉となる志やパーパス、自分で自分をリードしていくセルフリーダーシップの醸成を強める取り組み、また、親会社と関連会社の人材が分け隔てなく学び合い高め合っていくようなプログラムを作りたい。第1期生の今後の活躍を調査し、個人の挑戦実現はもちろん、卒業生がどれだけ経営人材として実際に経営層入りしたかをKPIにして、より実効性の高いプログラムを構築していきたいです」と締めくくりました。

• 黄色… 課長層向け価値創造プログラム参加者
• 緑　… 部長・執行役員向けイネーブラー養成プログラム参加者
• 白　… オブザーバー（各社の経営層・事業部門の責任者）

インタビューセッション

Q.浅野さん自身がまさに挑戦者であり、挑戦者を支えるイネーブラーそのものだと感じています。今回のプログラム実施に至った原体験を教えてください。

浅野： 社名の通り、トヨタ自動車を源流とする我々ですが、社内に身を置くと、商社グループでありながら製造業的なコマンド＆コントロール、あるいは部分最適、ある意味ではサイロ化した組織文化を感じることがあります。過去はそれが効率的に機能していたのでしょうが、同じ仲間同士なのに、親会社が機能移管先である関連会社を下に見たり(なので「子会社」とは言いたくない)、営業本部を跨いだ掛け合わせの価値創造が起きにくかったりと色々な弊害を目にする度に、もっと可能性があるはずなのにもったいないと感じていました。この組織体質を変え、次のステージにみんなで上っていきたいというのが一番の想いです。

関連会社の社員には現場を支えているという誇りや情熱があるのに、それが活かされていない。もっと社員一人ひとりが脚光を浴びて輝きながら活き活きと働いて欲しい、自分らしく働く喜びと幸せを感じてもらいたいというのが私の願いです。
関連会社の成長は親会社の成長にもつながります。企業の成長フェーズを考えた時に、自分らしさを解放して活き活きと挑戦していくことで良い循環が作れるのではないか、その一助になれたらと思い、今回のプログラムを企画しました。

Q.不確実な個人の想いに対してどのように向き合われたのでしょうか？

Q.受講者にはどのような変化がありましたか？

浅野：プログラム終了後、部門や組織を超えたビジネス共創に向けて始動した方、グループ会社で新たに役員に就任された方が生まれるなど、非常にパワフルなポテンシャルの変化を感じました。願っていた、嬉しい変化が現れています。

Q.イネーブラーとしての経営人材になるために大切なことは何でしょうか？

浅野：挑戦しようとする部下に対して、共感できることが最低限必要だと思います。まずは肯定して受容して尊重する。内容の良し悪しではなく、なぜそれをやりたいのか、その人ならではの想いや背景を受け止めることができれば、次に繋がる道筋が生まれてきます。
私自身、前職時代に新規事業を提案して挫折した経験がありますので、共感の大事さ、してもらえない時の辛さは痛感しています。挑戦する個人の想いをまずは会社として受容して尊重し、支援し続ける風土醸成が非常に重要だと思います。

Q.今後のビジョンや取り組みたいことを教えてください。

浅野：トヨタの工場には「よい品（しな）よい考（かんがえ）」という看板が掲げられています。ものづくりは人づくりから。何が「よい」なのかには色々な意味合いが含まれますが、よい考えのできるよい人こそがよい商品・サービスを作り、よい商品・サービスがよりよい社会を作っていく、この考え方が好きで、私はよい仕事をするためによい考え方ができる人を増やす支援をし続けたいと考えています。

仕事とは自己表現だ、というのが私の持論です。社員一人ひとりが自分らしく活き活きと働き、仕事を通じて喜びや幸せを得られるようなウェルビーイング（Well-being）を実現したい。豊田通商グループはサステナブルな社会を実現するリーディングサーキュラーエコノミープロバイダーでありたいと思っていますから、活き活き働く社員が増えることが豊田通商グループの成長に繋がり、そして社会への貢献に繋がることを心から願っています。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

本社発信の研修から各フィールドで運用する新しい研修スタイルへ

野尻： 以前は、フィールドトレーナーが各フィールド（営業所）を訪問して研修を行っていました。2018年より製品・スキル研修の運用方針が変わり、動画やスライドなどの本社で作成した研修コンテンツを提供し、営業所単位で受講しています。

野尻： セリングスキル研修は、本社で毎年テーマを決めて、1回40分程度の研修を３〜4回シリーズで実施しています。15分のインプットの後にディスカッションやロールプレイを実施する構成です。インプットパートは動画を流し、ディスカッションやロールプレイのパートを営業所長がファシリテートする形で進行します。ここは営業所長の腕の見せ所でもあります。現場によっては、権限委譲された営業所長補佐やMRがファシリテーションを務め、研修を実施しています。

野尻： 全社メッセージとして「自ら学ぶ」という言葉を掲げ、自分たちで勉強していくというメッセージが伝えられたことが大きく影響していると思います。私たちが大切にしている５つの行動指針を示した「Ways of Working」には、自ら学ぶ、エンパワーメント、試行錯誤などがあります。「Ways of Working」の精神と人財育成の方向性のアラインが取れて、こうした取り組みにシフトしたのだと思います。

企業カルチャーが研修浸透のカギを握る

野尻： フィールドトレーナーは現場のMRにとって身近な存在ですし、Face to Faceで研修を受けられることのよさがあり、最初は変化に対する戸惑いの声もありました。しかし、継続していくうちに、自分たちのタイミングやレベル感で実施できることや各営業所ならではの事例を共有できるなど、多くの方が営業所単位で実施することのメリットを感じてくださり、自分たちで学ぶことに対して積極的に取り組んでくださるようになりました。

野尻： 昨年はコロナ禍によるオールリモートとなり、営業所からは、「ディスカッションやロールプレイをオンラインでどう行うのか？」といった質問や、きちんとできているのか不安に思う声も上がってきました。当初は現場の方々の混乱もありましたが、早い段階で順応し、今では代表者が、オンラインでのロールプレイ実施、またブレイクアウトルームを活用し、少人数のロールプレイやディスカッションの実施をする等、柔軟に対応しています。

野尻： そうですね、何事にも真摯に向き合い、とりあえずやってみようというマインドがベースにあるのだと思います。また、私たちのビジネスを取り巻く外部環境は変化が多く、柔軟に対応していく力が求められます。そのため、社員自身が変化に対応することに慣れており、柔軟性や順応性が自然に身についているのかもしれません。

野尻： ありがとうございます。確かに、現場の営業所長の負荷が増えてしまう点は悩ましいですが、現場に負荷をかけない研修作りが必要な一方で、手間を惜しまずに育成のマインドをもって営業所で育成の「場」を作っていくことも大切だと思います。研修のすべてを現場で作って欲しいということではなく、スパイスやエッセンス程度でいいので、営業所長の想いを反映する研修になると、受け取るMRの学びや気づきもさらに深いものへと変わっていくと思います。

また、私たちの社風の特徴として、エンパワーメントの推進に積極的に取り組んでいます。営業所長が意識的にエンパワーメントの推進に取り組んでくださり、徐々に研修の権限を営業所長補佐に委譲し、営業所長補佐が研修を実施するケースが増えています。研修業務に携わることでその人自身の成長につながりますし、人財育成のツールとしても活用いただけています。

野尻： 以前は、「研修は本社から提供されるもの」という空気があり、受け身で受講するMRが多かったように思います。今は、自ら学ぶことに積極的かつ真摯に取り組んでくださる方が多いと感じています。やはり、フィールドトレーナーから学ぶのと、自分の所属する営業所長や先輩、同僚のMRから学ぶのとでは、受け取る印象も学びの姿勢も変わります。誰が発信するのか、誰から学ぶのか、という違いは大きいのではないでしょうか。

私たちが発信する本社からのインプット、ウィルソン・ラーニングさんが提供してくださるインプット、そして現場でのインプット、それぞれの良い面を吸収して、学びと実践と振り返りを繰り返し、社員一人ひとりが誇りを持って成長しているのだと感じています。

大事なことは、現場のMRに違和感なく受け入れられるコンテンツであること

野尻： セリングスキル研修のテーマは、現場の営業所長にアンケートを実施して、要望の多いものや今のMRの活動に必要なスキルなどの実現性の高いものを中心に検討して決定しています。

昨年は、1回目にインプットして現場で実践してもらい、2回目に実践の振り返りとさらなるインプット、そしてロールプレイを実施、3回目に振り返りのみを行う機会を設けました。

現場のニーズは、新しい知識のインプットに関する要望が多いのですが、全員が新しい知識をすべて吸収して実践できているわけではありません。学んで満足したり、できているつもりになっていたり、忘れてしまう人も多いなかで、研修効果を高めるためにも振り返りの回を設けたことは効果的でした。実際に「振り返りができてよかった」という声も多かったです。

野尻： そうですね、現場からも「ディスカッションの正解を教えて欲しい」「ロールプレイの前に手本を見せて欲しい」と、最初に答えを求められるケースがあります。わからなくて１歩を踏み出せないのであれば、答えやヒントを伝えてあげることで１歩踏み出せるケースもあるでしょう。一方で、先に答えを与えてしまうことで学ばなくなるケースもあります。安易に答えを示すのではなく、試行錯誤しながらも自発的に考えて行動してもらうことに意味がある。こういう時代だからこそ、答えは自分たちで見つけていけばよいのではないかと思います。

野尻： 本社発信だからこそ、メッセージ性の強さがあると自覚していますので、映像だけが一人歩きしないように気をつけています。現場のMRにとって違和感がないこと、誤解を招かない表現であること、これらに高い意識を持って取り組んでいます。

ウィズコロナだからこそ大切にしたい営業スキル

野尻： MRからは、「外部の方から定説スキルを学ばせてもらったことはとても刺激になった」という声が多く、ご提供いただいたワークシートを実際の訪問準備に使用しているMRもたくさんいます。
特に、本当に基本的なところなのですが、研修の中で紹介していただいた、「面談の３つのP」は、「改めて考えてみて気づきがあった」、「やってみたら思ったより効果があった」という声が聴かれました。コロナ禍で医師は多忙になり、アポイントの際に「なぜ面会時間が必要なのか？」と聞かれるケースが増えています。お会いする目的と医師にとってのメリットを、自信を持って伝えることができるかどうかは非常に重要です。研修後に、複数の営業所長から、お客さまにとってのメリットをしっかり考えることが、面談そのものの準備の精度を上げているという声がありました。基本的なことですが、面談でのコミュニケーションにも効果があり、アポイント取得にも影響がある考え方だと考えています。

• ※Purpose（目的）、Process（進め方）、Payoff（メリット）

野尻： こうしたベーシックスキルは自覚度を高めるコンテンツだと思います。こういう時期だからこそ、あえて基本に立ち返ることが大事ですし、それがMRにとって響くものがあったのでしょう。セリングスキルもキャリアを重ねれば自分のやり方が確立してしまう。何のためにそれをやるのか、なぜそれが大切なのか、そして本当に自分はできているのかを再確認し、気づくことが重要です。自然にできている人たち、自分はできていると自覚している人たちにとっても、新たな発見があったと思います。
高度なテクニックや知識を学ぶコンテンツを作ることもできますが、皆で学び合うという観点からも、気づきの多い内容をご提供いただけたと感じています。

広い知見を活かして営業スキルを提供することの価値

野尻： 製薬業界への深い知見もありながら、さまざまな業界・業種をターゲットにされており、他業界でも大切にされている広域の意味でのセリングスキルをご提供いただいていることに、とても価値を感じています。弊社もさまざまな知見があるとはいえ、それは社内での経験に限られてしまう。内製では限界がありますから、ウィルソン・ラーニングさんのように、広い知見を持った企業から学びをご提供いただけるのは貴重なことです。

私たちは営業視点も大切にしていきたい。現場のMRが見て違和感なく吸収できる研修を提供したいのです。私たちが大切にしている想いを汲み取って研修動画に反映してくださったこと、実践に結びつくスキルを教えてくださったことに、とても感謝しています。

野尻： 本社から提供するものと営業所ごとに選択できるものがあると、双方の良い面を活かした新しい研修スタイルになると思います。一律のものを学び、一度に複数のMRのスキルレベルを一定水準まで上げていくことや、階層別研修やニーズ別研修の需要もますます高まっていくのではないでしょうか。今の時代、個人で学ぶツールはたくさんありますが、個人で学ぶだけでは得られない学びや経験を得られることが共に学ぶことのメリットだと思います。

変化に柔軟に対応し、今の時代に求められるMRの育成に向けて

野尻： スキルの習得は学びと実践を繰り返すことで身についていくと感じているMRは多く、研修の継続や同じテーマの再開催を望む声もあります。現場のニーズに即した研修を一定の期間でいかに継続して提供していくか、それが私たちに求められていることです。

医療現場の状況は刻々と変化しています。コロナ禍での対応によって、ドクターがより多忙になり、時間をとって面談できないという状況も起きています。そうしたなか、私たちは、それでも時間をとって面談をしたいと思えるような価値を提供するということ、そして、顧客の立場に立って、柔軟に状況に対応できるような人財育成につながるコンテンツを、日々、考えていかなければなりません。

今、MRは大きな転換期を迎えています。どれだけ顧客に価値を提供し、顧客にとって大事なパートナーだと感じてもらえるか。現場も悩み、試行錯誤していますから、私たちは常にアンテナを張り、今の時代に求められるMRに必要なコンテンツをより意識して提供していきたいと思います。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

CEOからの変革のメッセージは「GAME CHANGE」だった

小和瀬： これまではスマートフォン向けの液晶ディスプレイを主力としていましたが、主要顧客の有機ELディスプレイへの切替えにより業績が伸び悩み、現在は、スマートウォッチなどのウェアラブル向け有機ELやVR（仮想現実）向けの液晶ディスプレイなどの事業育成、次世代有機ELの開発などに取り組んでいます。
2021年1月にスコットキャロンがCEOに就任し、「GAME CHANGE」という表現で新たな経営改革方針を掲げています。この「GAME CHANGE」には、既存事業の収益改善、新規事業の創出という二つの方向性が示されています。私たちは、今まさに、全社一丸となって唯一無二の高い技術力をもとに、唯一無二のPersonal Tech企業へと変革を進めています。
一方、新規事業創出には以前から取り組んでいますが、実現の難しさは感じています。生産性の向上、業務効率化、人件費削減など、さまざまなことに取り組んできました。社員はみな、一生懸命頑張っていますが、なかなか現実が変わっていかない。だからこそ、今までとは違う新たな方法で価値創造を実現し、変革していかなければならないのです。
私たちは、大きなニーズ、大きな市場、大きなインパクトの三大を掲げ、新しい価値創造にチャレンジする社内ベンチャーの様な制度検討も始めています。ですが、どうやったら価値創造が生まれるのか、想いはあるけれど方法がわからないという課題があります。

「やらされている」のではなく「自分がやりたいこと」とつながっていること

小和瀬： 限られた時間で大きな成果を出すには、社員一人ひとりが、「やらされている」のではなく「自分がやりたいことをやっている」ことが重要だと思います。それは、「やりたいことしかやらない」ということではありません。どんな小さな仕事でも社会的意義があり社会貢献につながっています。それを自覚して自分のやる気につなげていく。マネジメント層は、何のためにその仕事をするのか、目的をきちんと伝えて部下に指示を出し、部下のモチベーションを促していく役割があります。
そして、堅苦しい組織ではなく、上司も部下もファミリーのように何でも言い合えることが大切です。信頼関係があるかないかで仕事に大きく影響しますから、本当に信頼し合えているのか、改めて意識して欲しいですね。学生時代の部活のようにみなが「やるぞ！」と一丸になれることが大切だと思います。

研修を通して勇気づけ、価値創造のきっかけをつかめるような力になりたい

金子： 1月に行われた全社ミーティングでスコットキャロンCEOが、「我々の本当の問題は資金繰りの問題ではない。価値創造の力が足りていないことだ」と言っていました。トップがこれだけはっきりと「価値創造力の欠如が課題」と言っているのですから、コミットしなければならない。私が担当する採用や教育の面で何かできることはないかと探していた時に、ウィルソン・ラーニングさんの「価値創造リーダーシップ体験プログラム」を発見しました。

YouTubeの紹介動画を見て、このプログラムが対象としている企業の成長課題と、弊社の置かれている状況や抱えている課題はとても近いと感じました。会社が成長フェーズに入って何年もたち、次のフェーズに移行するところで悩んでいます。みな、何とかしなきゃいけないと思っていますが、どうすればいいのかわからないのです。弊社のような企業が置かれている状況とその背景も踏まえてプログラムを提供していらっしゃるので、何かヒントを得られるのではないかと思い、すぐに体験会に申し込みました。価値創造に関する研修プログラムは他にも候補がありましたが、弊社の取引先でもある株式会社プロジェクトデザインさんとの共同開発という点でも信頼が持てました。

金子： 事前に参加したプログラムの体験会で、リアルなキャッシュフローを体験できたことです。良さそうだからという理由や思いつきで投資をしていたら資金はすぐになくなります。肝心な時に資金がなくなり、結局何もできないという状況に陥ってしまう。ゲームでは「Will」という言葉を使っていますが、ビジョンに沿って意味のあるところにリソースを費やしていくことの大切さを学べました。
そして一番の決め手は、イネーブラー※という考え方に触れることで、マネジメントの立場としてこういう動き方があること知ってもらい、価値創造が生まれるきっかけを掴んでいただけるのではないかと思ったからです。管理職という立場だけでも責任は大きく大変だと思います。経営状況が変化していく中で、それでもなお、志願して管理職試験を受けて着任していく人たちを私は尊敬します。
「変わらなきゃいけない」と会社の成長と変革に向けて貢献しようとする人たちに対して、私は研修・教育を通して勇気づけたり、応援したり、励ましたり、少しでも前を向く力になれたらと思いました。

• ※「イネーブラー」とは、価値創造の挑戦を支援する人、また、創造的な組織文化を醸成するための仕掛け、仕組みを作っていく人。

まずは自分自身が変わらないといけないという気づき

金子： プログラムの冒頭で、スコットCEOから新任管理職に向けてメッセージが伝えられたのですが、みながしっかり受け止めている様子が伝わり、私たちも嬉しかったです。やはりトップからの直接のメッセージは受け取る側のインパクトも大きく、期待されているのがわかるので、社員のモチベーションにつながります。
研修後に上長に報告するコミットメント・シートには「今までにはない試みだった」「新しい発見になった」という評価もありましたし、部門を超えたリソースの活用提案を書いてくれた人もいました。
その中でも感動したことがあって…。

金子： 「評価をされて管理職になったが、利益を出せていない体質の中で評価された自分たちの価値観にはズレている部分があると感じたので、結果（利益）につながる新しい価値を早く創らなければ」という趣旨のコメントをしている社員がいました。今まで評価されてきたからこそ管理職に昇格したけれど、その立場に満足するのではなく、ここから自分が変わっていく必要がある、そう思って言葉にしていたことが心に響いて、価値創造をさらに自分事化していたことに、私自身が素直に感動しました。

和瀬： アンケート結果を見ても、たくさんの気づきを得てくれたことがわかります。一番のメインは価値創造ですが、ゲームを体験することで、価値創造だけでなくさまざまなマネジメントスキルを学んでいただけたと思います。価値創造のために短い時間で成果を出すには、どれだけ対話して信頼関係を築き、発想を生み、お互いのWillを理解し合ってWin-Winの関係に持っていくために行動するかが重要です。そもそも対話をしなければ、発想も何も生まれない。それができたかできなかったかで、結果に大きく差が出ます。同じ時間を使って動いているのに、ぜんぜん違う結果が出ました。何がいけなかったのか振り返って改善につなげていくことが大事ですから、新任管理職のみなさんにとって、仕事を進めていくためのマネジメントの観点からも良い研修だったと思います。

対話の場が人と人をつなぎ、学びを生み出す

小和瀬： 社内であっても他拠点、他職種、他階層の社員同士が話す機会があまりないのが現状です。似たような環境、状況、立場にいる社員同士の対話のきっかけを僕らが作っていく立場ですから、オンラインも活用して社員同士の対話の場を増やしていきたいですね。限られた予算ではありますが、学びたい人には学びの場を提供し、実体験や思いを伝え合える場を作っていく。さらに、経営幹部の生の声や特定の階層に対しての思いを届ける場を増やしていきたいです。

金子： トップからのメッセージは社員のモチベーションにつながりますから、私も発信の場や社員同士の対話の場を増やしていきたいと思っています。外部環境が変化していく中でも、常に変化に対応し、会社業績に貢献する為に学ぶ意欲のある人、学び続ける姿勢を持つ人の学習を支援する、という教育指針があります。予算を言い訳にせずに、ある資金の中でいかに教育機会をマキシマイズするかを考えるのが私の仕事です。一人でも多くの社員のやる気につながるような教育に取り組んでいきたいです。

金子： 体験会を通して、私自身のWillを考えるきっかけになりました。私が人財育成や教育・研修に情熱を注いでいくことで、一人でも多くの社員の自己成長につながってくれたら嬉しいです。「この会社に入社して良かった」「成長できた」と感じてもらえるような、また新たな気持ちで「がんばるぞ！」と思えるような研修を提供して、前向きな気持ちになれる社員が増えるように貢献していきたいです。

小和瀬： ジャパンディスプレイに魅力を感じて、入社したいと思ってもらえるような人事制度や組織づくりに力を入れて、良い人財を採用したいです。新卒や若手層など会社に必要なリソースを採用して各拠点や製造現場に配属できれば、現場にとってもより良い活性化につながると思います。人員のスリム化、高齢化が進む中で、みなが本当に一生懸命にがんばっていますから、少しでも多くのサポートができるように取り組んでいきたいです。

【塩澤】
今回は、株式会社ジャパンディスプレイ様の人財開発に関する取り組みについてお話を伺いました。
今回の取り組みの目的は、昇格後なかなか対話する機会がなかった新任管理職のみなさまがオンラインでつながり、組織課題を共通で認識し、変革へ向けた自分自身のリーダーシップを探求することでした。
プログラムは、CEOからのメッセージと対話によるオリエンテーションの1日目、価値創造体験カードゲームを含むプログラムと振り返りのセッションによる2日目という構成となっています。
初めて話をする相手もいる中で、課題共有の対話と体験ゲームを通してだんだんと打ち解けていきました。最後の対話では、自分自身が起こしたいアクションやビジョンを率直に話し合う姿が印象的です。

変革期を迎え、今まで以上に新規事業の創出に取り組んでいこうとする中で、誰よりも社員の成長と会社の成長を願って自らの想いを持って行動する、そんなお二人の想いを聞かせていただいたインタビューとなりました。小和瀬さん、金子さん、貴重なお話をありがとうございました。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

価値創造の源泉である「人」に投資し、会社のビジョンを達成する

久住： ダイアナさんが今後、会社をどう成長させていくのかビジョンをお聴かせいただけますでしょうか？

高畑： 私たちのゴールは、Diana Dream Vision 2030(以下DDV2030)の達成です。現在のコア事業を成長させつつ、M&Aや新規事業も含めて、2030年にグループ会社30社、約1000億の会社を作ろうと考えています。

ダイアナは女性のプロポーションメイキングの総合コンサルティング事業を営んでいます。全国に約750店舗あるフランチャイズ店舗を通して、「すべての女性に、美しくなる人生を提供する」という使命のもと、補整下着をはじめとする様々な商品やアドバイスによって女性の美をサポートしています。ダイアナは社員・パート約280名、フランチャイズが約750店舗、その先のお客さまが約10万人いる会社です。最近はBtoC事業に力を入れており、飲食事業、美容事業（美容室、フットケアなど）、アパレルなどの分野で業態を拡大しています。

美容や健康関連のサービスや商品の販売も行っていますが、私たちの価値創造の源泉は「人」です。人の成長が会社の成長と密接に関連しています。そこで、DDV2030の達成に向けて、評価制度、教育・研修、多様な働き方の実現、カルチャーの醸成に力を入れています。

久住： DDV2030のビジョン達成に向けて具体的にどのような人材開発を行っていますか？

高畑： 「一人ひとりが自立・自律でき、ご機嫌で活躍し、自走する組織」をテーマとして、OKRの導入やテレワーク・副業・時差出勤など、多様な働き方を支援する制度の構築を進めています。長時間働くことや頑張っているという定性的な判断で評価されるのではなく、会社とチームと個人が決めた目標に対して成果を出した人が正しく評価され、社員の一人ひとりがやりがいを持って働くことができる環境、キャリアや働き方を尊重した制度に繋がるよう、Team Happinessという組織開発、人材開発を行う部署が中心に取り組んでおります。

個人の目標と会社の成長目標、2つの目標が重なった上で、ゴールを達成していくことを大事にしたいと思っています。より個人の成長を加速させるために「ダイアナユニバーシティ構想」を掲げ、実現に向けて動いています。会社が社員に対して、参加する研修を一方的に指示するのではなく、キャリアアップに必要な内容を上長と相談し、会社のゴール、チームのゴール、個人のキャリア開発と照らし合わせながら自ら選択し、学べる環境を作ることを目指したものが「ダイアナユニバーシティ構想」です。

ダイアナには社員研修だけでなく、フランチャイズオーナー向けの研修が数多く存在しているため、それらも含めて、誰が見てもひと目でわかる人材育成のプログラムとして可視化、整備しています。いずれの施策もDDV2030に繋がるように心がけています。

久住： 人材開発の施策を検討する際の方針や思想はありますか？

高畑： 先にも申したように、ダイアナでは人材開発の大前提の考え方として「一人ひとりが自立・自律でき、ご機嫌で活躍し、自走する組織」という考えを持っています。上から言われてやるのではなく、自発的に動ける人を増やす施策は何か、を意識しています。もちろん、実現までの道のりには課題が山積みなので、Team Happinessとして一丸となって取り組んでいます。

久住： 人事や組織開発の部署の名前をTeam Happinessと名付けている理由はあるのでしょうか？

高畑： 会社によってハピネスの定義は違うと思いますが、社員と家族のような関係性を持ち、共に成長していきたいと考えています。そのためには社員一人ひとりがハッピーにならないといけない。そこで、Team Happinessと名付けました。遊び部といった会社公認のサークル活動も行っています。ゴルフやクルージングなど様々なアクティビティ（遊び）を通して社員間の繋がりを築いていきたいと考えています。また、それらも、自ら考えて、仲間意識の醸成に繋がる活動であれば、会社としての支援なども含め、検討をする体制は整えています。

DDV2030の達成と会社の一体感を高めるためにエンゲージメントに投資する

久住： ダイアナさんではエンゲージメントというコンセプトをどのように位置付け、捉えていますか？

高畑： エンゲージメントはロイヤリティ、忠誠心ではなく、一人ひとりが繋がって支え合うこというように捉えています。会社の一体感を作っていくために重要視しています。

久住： 今回弊社のエンゲージメントサーベイを管理職の方を対象に実施させていただきましたが、事前に立てた予想とギャップはありましたか？

高畑： 全体的にギャップはありましたね。私自身の話をすると、現在、Team Happinessのリーダー以外にも、社長室長、子会社社長などの立場にいます。会社の可能性を感じる仕事をしていますし、ダイアナを成長させていきたいという強い意志があり、可能性に溢れています。そのため、ウィルソンさんのエンゲージメント5つの要素のうち「オポチュニティ（未来の可能性）」は高いと自信を持っていました。メンバーやスタッフにも日常的に伝えているつもりでしたし、同じ気持ちだろうと思っていました。しかし、サーベイ結果を見ると私の認識とかなりギャップがありました。自分が可能性を感じるだけでは個人の満足で終わるので、いかにチーム全体、その先には会社全体で可能性を感じられる組織にするのか、そのためには日々の行動をどうすべきか考える必要性を認識しました。

ワークショップ後は、自分とメンバーの間になぜギャップがあるのか？ と考えたり、話をする際に「本当に相手に伝わっているだろうか？」と日々の行動を振り返るようになりました。また、ワークショップの終わりにネクストアクションを宣言する機会がありましたが、そこで宣言した通り、現在自らのアクションプランとして「1on1ミーティング」を実践しています。

メンバーとは毎日話しているから1on1ミーティングをやって意味があるのか？ 同じ部内で朝礼や業務の延長で話すことと何が違うのか？ と半信半疑でした。しかし、メンバーと1対1、目を見ながら「どういうことをやりたいのか？」「どういうキャリアを作りたいのか」を意識しながら話すのでは、全く意味が違いました。

現在も、一週間に一回話すようにしています。私自身は、自分が話し過ぎてしまう傾向があります。おそらく最初の1on1ミーティングではメンバーも初めての取り組みで慣れていなかったためか、8割は私が話していたように思います。その反省点を意識して、今はなるべく自分が話さないようにと意識しながらメンバーとの1on1ミーティングに臨んでいます。

久住： ワークショップ後、高畑さんの周りではどのような変化がありましたか？

高畑： 毎朝部門で朝礼をやっており、その部門の上長の声でこのようなものがありました。「落ちているゴミを拾いましょう」という内容だったのですが、なぜ率先してゴミを拾うべきか、それが会社の成長にどう繋がるかを交えながら語っていたことが印象的でした。今までとは違う観点での話でしたので驚き、思わず聞き直してしまいました。サーベイの結果を受けて、意識が変わったのだと思います。視座が上がったと表現できるかもしれません。社員の視座が少しずつ上がっていくことは会社の成長に繋がると感じています。

Team Happinessは徹底的に人に向き合う

久住： Team Happinessとして人材開発に臨む上で気をつけられていることはありますか？

高畑： 社員の視点で見ると新しいことをどんどんやっている、面倒くさいなと思われる可能性があります。そこで、なぜこの施策に取り組むのか、その意味をメンバーに伝えないといけません。施策を実施するだけでなく、メンバーにしっかり向き合いなぜ重要なのか、個人の成長と会社の成長にどう繋がるかを社員が納得できるまで伝えていきたいと思っています。

久住： 人に対して真摯に向き合う姿勢を会社も高畑さんご自身もとても大切にしていることが伝わってきます。私たちのエンゲージメントの考えでも、リーダーがしっかりと施策を奨励したり、実現できるようサポートをしていく必要性があると考えています。高畑さんはそれを実践されていると感じました。リーダーとして社員の方に向き合う時、意識されていることはありますか？

高畑： 私が気をつけていることが2つあります。ひとつは相手の話を聴く時にしっかりと聴いている姿勢を見せることです。うなずきながらメモを取るなど、聴いているという姿勢を見ると話す側もその人に向けて話したいと思いますよね。

私もスーパーマンではないので、なんでもできるわけではありませんので、メモしながら相手の話をしっかりと聴く、など当たり前のことを実践していきたいと考えています。シンプルなことをしっかりと愚直にやることが重要ではないでしょうか。

もう1点は先ほども話しましたが、自分が話し過ぎてしまうところがあります。話を聴く時に「たぶん結論はこれだろうな」と思いながら聴く癖があるので、相手の話を聴く上で自身の思い込みを捨てるようにしています。もちろん、部下と上司という関係だと上司が教えたり、こっちの方が良いよとアドバイスすることはありますが、頭ごなしに「それは違う」とは言わない、思わないようにしています。一回話を聴いて、この人はなぜその話をしているのか、どのような文脈で話をしているのか読み取るように意識しています。

結果として、自分の気づきにもなります。伝えたつもりでも、実はメンバーに伝わってなかったということもわかりますからね。

久住： 今回、エンゲージメントサーベイ結果を活用したワークショップを受講してみて、いかがでしたか？

高畑： ワークショップの中で、メンバーのエンゲージメントに影響を及ぼすことができるのはリーダーであり、リーダーはメンバーの手本となるリーダーシップを発揮することが求められるという話がありましたが、エンゲージメントもリーダーシップも100年後に存在する企業でも同じことを言っているのではないでしょうか。この2つは今後も変わることのない本質的なものだと思う一方で、理解することが難しいとも感じています。声が大きい人はリーダーシップがある、ずっと会社にいる人はエンゲージメントが高い、と思っている人だっているかもしれず、人によって言葉の捉え方は違い、共通に理解することの難しさを感じています。

しかし、ウィルソンさんのワークショップの中でエンゲージメントの明確な定義があり、それを向上させるために必要な要素は5つであると整理して話していただいたことはわかりやすく、とてもよかったです。

リーダーシップを磨けと言われても、どうリーダーシップ力を上げるべきかはわかりません。なぜやるべきか？何をやるべきか？どのように向上させられるのか？この3つに対する答えをワークショップから学ぶことができました。社員も「エンゲージメントを上げるには、まずこの５項目に取り組めば良いんだ」と理解は得られたと思っています。リーダーシップやエンゲージメントの向上に取り組みたいけれど、何から取り組めば良いか悩んでいる方にはお勧めの内容だと思いました。ギャップから分析するという内容もジョハリの窓でいう、「自分の知らない自分」を知り、改善するための実践的なツールとして使えると思います。

久住： お褒めの言葉ありがとうございます。最後に、組織や人事に関わる方にメッセージをお願いします。

高畑： 私はMBAなどを通じて組織論も学びました。しかし、生身の人間には感情があります。これは学問の世界や理論だけではわかりません。「あなたの言うことは聞かないよ」と感情で反発する人もいます。組織で働く人の感情は現場で社員に向き合わなければわかりません。

専門家にサポートを頼む、同じようなことで悩む人が集まるコミュニティに出向くなど改善の方法はいろいろありますが、他社で同じ課題で悩み、行動されている方と交流することで人の感情にどう向き合うか、その解決のヒントが得られるのではないかと思っています。業種業界は異なりますが、感情などの人の心理に関しては普遍的で得られる学びが多いと思っています。ツールも重要ですが、真摯に人に向き合うことが一番重要だと思います。組織を変えるにはメンバーからの信頼も重要ですからね。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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スイス・バーゼルに本拠地を置くグローバルヘルスケア企業、ノバルティス。
グローバル全体において推進している企業カルチャー変革は注目を集めているが、「Inspired, Curious, Unbossed」をキーワードにした、その変革の動きが日本ではどのように進められているのか──「カルチャー変革の実践と、カルチャーを作る上で必要な要素」というテーマで、ノバルティスファーマ株式会社　執行役員 人事統括部長クリステル・ラベズさんと、エンゲージメントやリーダーシップに関して長年の経験がある弊社社長 トム・ロスが対談しました。

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

カルチャー変革を進める背景

トム・ロス（以下T）：今日のトピックは、企業カルチャーの変革（Culture Transformation）です。
まず、日本法人で、これまでに取り組まれてきたこと、そして、どのような考えから、取り組みを進めてきたのかをお聞かせください。

クリステル・ラベズ（以下C）：カルチャーを変えることは、常に事業の成長とセットになっています。単に、カルチャー変革が独立して存在するわけではなく、そこには、変革を必要とする、成長に対する課題があるのです。今回私たちが取り組んでいる変革は、ヘルスケアの世界が今大きな変化の渦中にあるということがきっかけになっています。

T：日本に限らず、製薬を含むヘルスケア企業は、これまでのやり方ではビジネス上の成長を続けていくことができなくなることが見えていますね。もちろん、どの業界も言えるのでしょうが、収益性と生産性の向上のため、これまでのやり方、考え方を変える必要があるということはよく伺う話です。

C：ビジネスの「やり方、考え方」という意味で、これまで私たちの業界は、シンプルだったと言えます。競争相手は数が限られており、誰と競争するかは明確でした。ただ、これからは、競争の範囲はより幅広くなり、誰が参入してきてもおかしくないという状況になっています。GoogleやSamsungなども含まれるようになるかもしれません。さらに状況が複雑なのは、こうした企業は将来的に私たちの「競争」相手になるかもしれないし、「共創」相手にもなるかもしれないということです。ヘルスケア業界が進化していることを示していますが、今後も市場をリードする立場でいるためには、私たちは変わらなくてはなりません。

私たちは、カルチャーが成果を上げる原動力になると考えています。そのカルチャーとは、単にみんなにとって心地良く、オープンな雰囲気であるということだけではありません。その先に、不確実な現在の競争の中で、業界をリードする立場であり続けるための、シビアな成長への信念があるということを忘れてはいけないと考えています。

このようにしてカルチャーの変革が始まりました。

T：ノバルティスの一連の取り組みでは、持続的に成長するための原動力として「新しいカルチャー」が必要だというグローバルレベルでの共通認識があることが素晴らしいと思います。人事部門の一過性の取り組みでなく、全社を挙げた成長への取り組みという本気度合いが伝わってきます。では、具体的にどのような取り組みをしているのでしょうか？

カルチャー変革に向けたノバルティスの取り組み

C：カルチャーを変えていくために、さまざまな取り組みを行っていますが、特にリーダーにおいて重要なのは、セルフアウエアネス（自己認識）です。私たちが、「Unboss leadership experience」と呼んでいるリーダーシップ開発ワークショップでは、自分が本当に求めているものや人生の目的、意思決定をする際の基準、そして、自分自身のマインドセットを内省する機会を通じて、自分をどれだけ知っているのか、誠実であるか、自分の弱さに向き合えるか、ということを対話の中から理解していくことを支援しています。

T：ウィルソン・ラーニングは、リーダーシップとは、エッセンスとフォームの組み合わせだと考えています。エッセンスとは、リーダーとしての「あり方（being）」、そして、フォームとは、リーダーとして「何をするのか（doing）」のことを言っています。

変化が激しく、さまざまな状況に応じた意思決定をしていくような、今のリーダーにとっては、自分の価値は何かということ、つまり、あなたがよって立つものは何かということがより重要になっています。よって立つリーダーシップのエッセンスがなければ、状況に振り回されてしまいます。変化の中で、新しいものを作っていく時には、自分自身の軸になるものを持っているということが重要になりますよね。その意味で、「Unboss Leadership experience」は、貴重な機会を提供していると言えます。

C：もうひとつ特徴的な取り組みがあります。年に4回実施している社員意識調査です。通常は、社員意識調査を行ったら、詳細にデータ分析して、アクションプランを作成すると思います。そして、そのプランに沿って行動をトラッキングし、効果を検証する。私たちは、これを変えようとしています。「アクションプランはいらない」と言っているのです。私たちがリーダーにやって欲しいと思っているのは、対話を通じたフィードバックを得ることです。

「アクションプラン」について注意しなくてはならないのは、私たちの中に、「毎回状況が改善されなくてはならない」という思い込みがあるということです。ノバルティスでは、常に改善を期待してはならないと考えています。なぜなら変化の時期のリーダーは、変革を促し、さまざまなことを試す必要があります。こうした実験的な活動は、失敗することが多いのですが、それにめげず試行錯誤を繰り返さなければならないことがあります。一方で、これまでの手法で、常に改善をしてポジティブであることを求めると、失敗をしてはいけないというマインドセットに陥ってしまうのです。

私たちは、常にポジティブでなければならないという「これまでの当たり前」にとらわれず、リーダーに対して、後戻りすることも許容し、失敗から学び、次のチャレンジを促すようなカルチャーを作りたいと思っているのです。

T：人は、失敗を怖がります。それが普通ですね。そして、うまくいかなかった時、「うわ、なんだこれは！」と恐れてしまい、元の習慣的言動に戻ってしまうものです。アクションプランを立てることを否定しているということより、それによって起きている副作用がノバルティスのカルチャー変革の阻害要因になるという考え方があるということですね。

C：そうですね。そして、それは組織についても同じです。ノバルティスは完璧を求める組織で、失敗を嫌っていました。だからこそ今、私たちは完璧主義のハードルを下げ、むしろ失敗を歓迎するようにしています。そして、元に戻らないようにチャレンジをしているのです。失敗するリスクを取れないようなら、イノベーションはあり得ない。いつでも、答えはシンプルですね。

コラボレーションを生み出す環境をつくる

C：イノベーションの話が出ました。それに関連して、最も興味があることのひとつが、真にオープンに、インクルーシブに聴くことができ、コラボレーションを促進できるリーダーを持つにはどうしたらいいかということです。何かアイデアはありますか？

T：コラボレーションについて考えた時、リーダーが実践すべき３つの要素があると考えています。

1つ目は、「Listen to Learn」。チームメンバー全員の持っている力を生かすために、知識や技術のレベルに違いがあっても、好奇心を持ってそれぞれの話に耳を傾け、学ぶ姿勢でいる、ということです。

2つ目の要素は、「Express to explore」。アイデアを探求するために、まだ固まっていなくても、口に出して表現してみようということです。「まだ形になっていないけれど、可能性を探っているんだというと、ちゃんとしたアイデアに固まってから、戻ってきなさいと言われる」という話を聴くことがあります。そこで、アイデアは死んでしまうのに・・・。

３つ目の要素は「Integrate to Innovate」。本当に協力できるチームでは、何かを実行する時に、そのアイデアが誰のものかは関係ありません。わかっていることは、チームメンバー全員がテーブルにつき、みんなの考えが少しずつ重なって、ひとつのアイデアになっているということです。

C：私も同じようなことを考えたことがあります。自分のチームのメンバーをバーゼル（本社）に異動させる 時に、「（バーゼルでは）カフェテリアにいて、特に何か相手に貢献できることがなくても構わないから、なるべくたくさん話をしなさい」というアドバイスをしていました。日本でも、「知識のあることについてしか話せない」とか、「何か相手に価値を付加するようなものを持っていないと話せない」と思って、積極的に対話できない人が多いのではないでしょうか。そういうタイプの人たちはバーゼルのような（対話から新しいアイデアが生まれるとみんなが思っている）環境ではなかなかうまくいかないのです。

T：相互信頼が影響しているかもしれませんね。信頼度が低いカルチャーで何が起こるかというと、組織は静かになります。それは話すことの安全性が担保されていないからです。本当のことを話すのがリスクになるからです。

コラボレーションを生み出すカルチャーの話をする時に、よくオープンドアポリシー（※）について話します。オープンドアポリシーをやっているからオープンなカルチャーにつながるとマネジャーは思っているのですが、実際は、実施しているかどうかが、信頼度を示すのではありません。信頼度を測るのは、何人がそのドアを通って部屋の中に入り、部下が自分の考えを伝えたかどうかです。ドアが開いているからといって、誰も来なかったら意味がないですよね。そのためにも、先ほどの３つの要素をふだんから実践することが大事だと思います。

• ※オープンドアポリシー：マネジャーが、チームメンバー等にとって重要なことをオープンに話し合うことを意図して、自分の部屋のドアを開けっ放しにすること。

カルチャー変革の取り組みを促進するために

T: ノバルティスでは、社員がコラボレーションをして、イノベーションを生み出すカルチャーを作っていくために、さまざまな取り組みをしていますが、取り組みが一過性にならないように、また、変革を定着させるために、他に実施していることはありますか？

C：どのように評価されるかということは、組織がどんな行動をとるか、つまりカルチャーに強い影響を与えます。これまでは、個人主義的なやり方で成功した人たちが評価され、昇給・昇進するというカルチャーが存在しました。このカルチャーは強固で、簡単には変わりません。ただ、私たちは、これからの競争環境の中で、個人で成果を上げるというアプローチよりも、コラボレーションが必要だという強い危機感と思いがありました。そのために、（評価の）プロセスを変えました。先ほどもお話ししましたが、社員は、プロセスを通じて受け取るメッセージに影響を強く受けるからです。

T: 何かコラボレーションをして、新しいものを生み出しても、周囲が無関心であれば、その行動は定着しませんよね。評価プロセスを変えるというのは、勇気のいる方針だと思いますが、クリステルさんが実行できたのはなぜだと思いますか？

C：私が企業カルチャー変革に取り組むなかで、奇跡のレシピがあるわけではありません。ただ、変革のプロセスを進める中で学んだことは、本当にそれをやりたいと望むなら、「大規模に、一気にやる（Go big & Go fast）」だということです。そして、メッセージはトップから発信する必要があると思っています。

ノバルティスCEOのヴァサント・ナラシンハンが2019年６月に来日しましたが、ビジネスの話は何ひとつしませんでした。数字についても、ビジネス戦略の話も全くしませんでした。彼がしたのは、カルチャーとリーダーシップに関する話だけでした。それは、私たちにとっては驚きでしたし、他の国はわかりませんが日本に関しては確実にそうでした。徹底して行うということは重要なことだと思います。このような組織全体の雰囲気は自分にとっても大事なことでした。

カルチャー変革に対してラーニングが果たす役割

T：最後にひとつお聞きしたいのですが、このカルチャー変革を通じて、「ラーニング（学び）」の役割とは何でしょうか？

C：ラーニングの役割のひとつは、カルチャーを形成するリーダーシップ行動の一貫性を高める支援です。これが私の短い答えです。

T：よくわかりました。では、もう少し長い答えは（笑）？

C：ラーニング（学び）について考える時、「好奇心」がとても重要になります。仕事に必要だから学ぶ、仕事を通じて学ぶとよくいわれますが、私たちはそうではなく、どんなことでもよいので単に「学ぼう！」と言っています。好奇心を醸成することで、「学ぶこと」に喜びを感じ、学ぶこと自体を、また、その過程を楽しむことができるようになります。

以前は、私たちは、社員に対して「その学びがあなたの業務にどう役立ちますか」と聞き、すぐに何かインパクトがあるならば投資しましょうという考え方でした。しかし今はその考えを改め、いますぐ仕事に役立つかどうかがラーニングではない、ということを伝えています。

少し特殊かもしれませんが、今、私たちが築こうとしているのは、「業務上必要なこと以外に、何か好奇心を持っていますか？学んでいますか？」と問うようなカルチャーです。好奇心を持つことそのものを奨励しているのです。この活動を集中的に行うために、企業内大学であるNovartis Learning Instituteという組織を2019年に立ち上げ、ラーニング面からもカルチャー変革も進めています。

学べば学ぶほど先行きの見えない明日を切り開く助けとなります。なぜなら、明日あなたがどんな仕事をするのかは、わからないからです。どんな能力を使う必要に迫られるのかわかりません。今後、会社がイノベーティブでベストな状態でいられるように、必要性があるかないかに関係なく、「好奇心」を持って学び続けることこそが重要だと考えています。リーダーには、自分自身もそうであってほしいと思いますし、それを奨励するようなマインドを持ってほしいと思っています。

T：創始者で、優れたセールスパーソンでもあったラリー・ウィルソンの言葉で、私のお気に入りがあるのですが、それは、People hate to be sold, but they love to buy（人は売りつけられるのは嫌いだが、買うのは大好きだ）というものです。ラーニングに関していえば、People hate to be taught, but they love to learn（人は教えられるのは嫌いですが、学ぶことは大好きだ）ということかもしれません。好奇心がイノベーションの源泉であり、その重要な要素が「ラーニング（学び）」である、とお伺いしていて思いました。

今日は、長時間ありがとうございました。

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片山ナルコ様では、10 年以上にわたり、ウィルソン・ラーニングの「CSP カウンセラー セールスパーソン」を導入いただき、社内の共通言語として現場の営業活動に活かしていただいています。

• 写真左：（株）片山化学工業研究所 総務部長 吉川 由剛様 、右：片山ナルコ（株）人材開発室 トレーニングマネジャー 古賀 一也様
• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

片山ナルコ（株）は、共に長い歴史を持つ㈱片山化学工業研究所と、米国に拠点を置く※Nalco社の日本法人ナルコジャパンが設立した水処理とプロセス薬剤の販売会社です。高い技術力と国内外での豊富な経験を有する水処理のプロフェッショナルとして、日本の産業を支えるお客さまをサポートしています。
「企業力＝人財力」とらえ、お客さまのビジネスパートナーとして活躍できる知識とスキルを身に付けた「インダストリアルエキスパート」の養成に注力しています。

• ※こ2011年に米ECOLAB社と合併。

その片山ナルコ様が、販売会社として営業職が 8 割を占める組織の営業人材育成を、どのように考え進めておられるのか、トレーニングマネジャーの古賀さんにお話を伺いました。

私たちのお客さまは、石油化学/石油精製産業、紙パルプ産業、鉄鋼産業、飲料・食品加工や自動車産業など多岐にわたります。
近年は脱石油やペーパーレス化が進み、設備投資を控える産業も多く、確かにお客さまを取り巻くビジネス環境は厳しいと言えます。また、工場の海外移転や年々厳しくなる国内法規制への対応など、お客さまのビジネス環境変化に沿って、私たちにも変化が求められている一方で、競争は年々激化しています。そのような外部環境下で競合からのシェア獲得と、新たな市場創出がビジネス成長の鍵になっています。今後も厳しい環境がつづくと予想していますが、これらを実践することで、業績アップを続けられると考えています。

まず、お客さまのビジネスの理解という観点があります。ニーズを的確に把握し、組織や現場の装置などに関する正確な情報を把握し、お客さまにとっての価値、つまり投資対効果(ROI)を出すことが重要です。
さらには、当社の強みである技術力を最大限に活かすということがあります。先程申し上げたように、当社は多岐にわたる産業のお客さまをサポートしており、設備やお客さまが抱えていらっしゃる課題も様々です。その様々な課題を解決できるよう、専門性の高い技術営業員育成に力を入れています。
もうひとつ、当社の特徴のひとつとして、実績（数字）にコミットする文化というのがあると思います。どのような状況下でも、事業部や会社全体で目標達成に向けて 努力するように心がけています。

技術専門性とセールススキルのバランスのとれた人材育成に取り組んでいます。
技術専門性については、3 年で習得できるよう若手社員必修の専門技術教育を用意し、その後も中長期のスパンで自社技術の理解をアップグレードしていけるメニューを整えています。

セールススキルについては、ウィルソン・ラーニングの 「CSP カウンセラー セールスパーソン」を全営業が受講します。
新入社員はじっくり育てる方針で、入社時に座学でCSP を実施した後、OJT で顧客経験を積んでもらいます。そしてビジネス理解が進んだ 3 年目に「CSP リフレッシュ」と題し、事業に応じたシナリオでロールプレイ実習を行っています。

1 年目は「座学」が中心で、（経験がないと学習効果が上がらない）ワークや、ロールプレイ、アクションプラン作成などを除いた、CSP の哲学である営業の考え方や、スキルを論理的に理解することが中心となります。
片山ナルコの営業としてのマインドセット醸成ということも当然ありますが、何しろ CSP のスキル用語が社内共通語になっていますので、それがわからないと会話についていけないという面もありますね
（笑）
たとえば、CSP にお客さまと「信頼関係をつくる」スキルで、意図を伝える PPP（Purpose、Process、Payoff）というのがありますが、上司に何か企画や依頼事項を伝えるにしても「それではペイオフがわからないよ」というフィードバックをもらったりするわけです。

先程もお話しましたが、営業は業績にコミットするという文化があります。つまり、できるだけ営業活動に時間を割きたいと思っているので、研修で 1 日、2 日と現場を離れるには、それ相応の価値がなければなりません。私自身が研修の企画と講師も担当しますので、いかに役に立つ価値ある研修であるかを事前にしっかり伝えること、そして必ずその価値を持ち帰ってもらうことを何よりも大切に考えています。

それと、当然ながら育成施策にも費用対効果が求められるため、数年前からは CSP リフレッシュ以降の OJT を強化して、スキルの定着や営業活動の成果につながるような仕組みづくりを重視してきました。

受講者に届ける研修案内の段階から、しっかりと情報を伝えること、特に参加者にとっての価値、まさに「ペイオフ」は気合いを入れて書きます。研修当日に、参加者が「今日は何の研修だっけ？」という状態でやってくるようでは、学習効果も上がりません。研修の成果は、始まる前にすでに７割が決まっていると言われるとおり、いかに参加者が意欲的に学ぶ態勢を作ってきてくれるかが重要です。
それと、私自身が 20 年ほど営業をしてきた経験がありますので、参加者が直面する営業の現場に合わせた、社内インストラクターならではの具体例やアドバイスをインストラクションに盛り込むようにしています。

若手とマネジャーの双方に働きかけています。
本社にいてOJT をフォローすることはなかなか難しい課題で、20 を超える営業所を全部見ていくには限界がありました。そこでまず、CSP スキルの商談への活用と成果の振り返りが PDCA として組み込まれている、ラーニングトランスファーの仕組みを利用しました。さらにマネジャーには CSP を核にしたセールスコーチングのプログラム「CCSP コーチング カウンセラー セールスパーソン」を導入しています。

ラーニングトランスファーサービスでは、営業担当者のスキルを実践した活動報告に対し、上司がフィードバックを入力する仕組みになっているので、必然的に上司は部下の活動をよく観察するために同行する機会が増えました。これまで同行が少なかった営業所では、まもなく成約と聞かされていた商談が、実はそこまで進展していなかったなど、わかったこともいろいろとありました。

CCSP のトレーニングでは、目的やマネジャー自身にどのようなメリットがあるかについてもしっかりと伝えることに努め、積極的に参加してもらえていることに手ごたえを感じています。移動中に 1 on 1 でフィードバックをする機会が増えるなど、若手とマネジャーのコミュニケーションも増えてきました。

当社で導入しているCRMを活用して、定量的に評価するようにしていますが、一定の成果が出ていて、成長に貢献できていると考えています。

はい、コースの哲学が、営業担当者に期待する考えや活動にマッチしているからです。
当社では営業担当を「Sales Rep（sales representative）」と呼んでいます。営業担当者は、会社を代表するお客さまのビジネスパートナーという認識で、日々活動しています。
お客さまが当社のソリューションを継続的に使ってくださるために、自社商品であっても改善の提案を行ったり、海外事例など折に触れ新しい情報をご紹介していくといった活動を通して、お客さまに価値を感じていただく、またその価値を維持していただけるよう努めています。
こうした活動のおおもとにあるのは販売サイドの視点ではなく、お客さまサイドの視点で営業活動をとらえる CSP の考え方です。

また、コースは理論に基づいた実践的なもので、現場で活用できるよう考えられていることも大きな理由です。スキルの定着までをサポートする一連のプログラムが用意されていて、上層部の理解を得て導入しやすいですし、何より理解が深まり、実践に役立っています。

社内では、これまで各世代が継続して CSP を受講しており、完全に共通言語化しています。別のプログラムをあれこれ試してみるよりも、しっかり定着させて成果を上げていくためには、継続していくことが大切だと考えています。

現在、管理職に就いたマネジャーには部下育成の重要性などを理解してもらうために「MHP パフォーマンス マネジメント」を受講してもらっていますが、今後コーチングをさらに社内に浸透させ、部下を育成できるマネジャーを増やし、人を育てるカルチャーを創っていきたいと考えています。
まだまだ、マネジャーの育成マインドやコーチング能力には、ばらつきがあると認識しています。
コーチングの重要性を再認識してもらうことに引き続き取り組みたいですし、何についてどのようにコーチングするのかを学ぶ点で、CSP を会話の軸に据える CCSP には期待しています。

部下を育てられると、マネジャー自身が楽になることを伝えていく必要がありますが、多忙ななかコーチングを継続してもらうためには、育成に取り組むマネジャーが評価される指標を目標管理に入れるなどの取り組みも必要になってくるのではないかと考えています。

古賀様、貴重なお話をありがとうございました。
ぜひ、今後とも末永く貴社のすばらしい営業人材の育成と発展のお手伝いをさせていただければと思います。

（2019 年 10 月 24 日取材）

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

■ 片山ナルコ様でご導入いただいているプログラム

CSP カウンセラー セールスパーソン
CCSP コーチング カウンセラー セールスパーソン
MHP パフォーマンス マネジメント

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