現在、多くの組織でバックオフィス業務のAI・自動化が進んでいます。これに伴い、事務職の人員を「顧客接点を担う営業部門」へ配置転換を検討する動きがみられます。
一方で、元バックオフィス社員にとって「営業への異動」はまさに青天の霹靂。「自分に営業ができるわけがない」「ノルマが怖い」といった強い不安から、モチベーションの低下や離職に繋がってしまうケースも少なくありません。

しかし本来、バックオフィスで培った几帳面さや正確性、周囲を支えるサポート力は、営業においても大きな強みとなる資質です。問題は、それらの強みを営業の現場で発揮するための方法が十分に体系化されていない点にあります。

こうした人材の強みを生かし、成果に結びつけるために必要なのは、「配置転換」そのものではありません。営業として早期に活躍してもらうための、「戦力化までの仕組みづくり」こそが、今、組織に求められているのです。

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未経験者が営業で早期に活躍するために、セールス実践塾が提供する「3つの解決策」

「セールス実践塾」とは、動画視聴で営業の基本を体系的に学べる、マイクロラーニング形式の学習ツールです。
バックオフィスからの配置転換者を成功に導くため、「セールス実践塾」では以下の3つのアプローチで問題を解決します。

① モチベーション向上（不安の解消）

「営業＝センスと根性」という誤解を解く
多くの未経験者が抱く「営業への恐怖心・抵抗感」は、「何をすればよいかわからない」ことから生まれます。
「セールス実践塾」では、営業の本質的な目的を理解した上で、成果につながる営業活動の「型（基本ステップ）」を体系的に網羅。進むべき道筋が明確になることで不安が解消され、「これなら自分にもできる」という前向きな姿勢を醸成します。

② 営業品質の平準化

個人の経験やセンスに頼らないスタイルを確立
マニュアルに沿って正確に業務遂行することが、バックオフィス経験者の大きな強みのひとつです。そのため、営業活動も「正しいプロセス」として可視化されていれば、安定して高いパフォーマンスを発揮することができるようになります。
「セールス実践塾」では、感覚的、あるいは属人的な営業ではなく、プロセスに基づいた再現性の高い営業スタイルを身につけることができるため、組織全体の営業品質を高めることにもつながります。

③ 早期戦力化

現場で即実践できるスキルを修得
「セールス実践塾」は単なる知識の詰め込みではありません。
営業活動の各プロセスにおける「よくある失敗（悪い例）」と「成果が出る行動（良い例）」を対比しながら、実践的な考え方とスキルを具体的に学んでいく作りになっています。「これ、やってしまいそう」「こう言えばいいのか！」というリアルな気づきを繰り返すことで、未経験の方でも現場ですぐに使えるスキルが身につきます。
これにより、OJTの負担を大幅に軽減。指導リソースに依存せず、異動後、早期に戦力化しやすい状態を作ります。

まとめ：社員の可能性を広げ、組織の成長を加速させる

バックオフィスの人材は、自社のサービスや業務、組織の仕組みをすでに熟知しているという、中途採用にはない大きなアドバンテージを持っています。
その強みを成果に結びつける鍵となるのが、営業の「型」です。「型」があるからこそ、何をすればよいかが明確になり、不安が払拭されて行動につながり、行動が成果へと結びついていくのです。

「セールス実践塾」は、この“成果に直結する営業の「型」”を、理解から実践まで一貫して身につけられる内容になっています。
AI時代を生き抜くための「攻めの配置転換」を支えるツールとして、ぜひ「セールス実践塾」をご活用ください。

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近年、企業におけるオンボーディングへの関心は非常に高まっています。特に2022年1月頃、コロナ禍が明け、多くの企業で出社再開し始めたタイミングで検索数が急増し、現在も関心度の高いキーワードとなっています。

オンボーディングとは？

オンボーディングとは、新たに組織に加わる人材（新卒・中途）が組織に馴染み、その中で持っている力を発揮できるように、企業がどう関わっていくかというプロセスを指します。重要なのは、関係性の側面（組織に馴染む）とパフォーマンスの側面（力を発揮する）の両方を支援することです。

日本企業が直面するオンボーディングの課題

オンボーディングに関する具体的な課題とは何でしょうか？
当社顧客企業へのヒアリングを通じて、以下の3点が浮き彫りになりました。

1. 3年以内の離職がなかなか改善しない
   入社後3年で約30%が退職するという状況がなかなか改善せず、大企業ではむしろ悪化しているとの指摘も。避けられない離職は仕方ないとしても、>避けられる若手の離職に対しては、積極的に対策を打ちたいと考えている企業が多い。
2. 早期退職への対策と早期育成の板挟み
   早く一人前になってほしいという育成のプレッシャーと、退職を防ぎたいという対策の板挟みで、現場がどう対処していいかわからず疲弊している。
3. 育成体制のばらつきによるエンゲージメント格差
   育成担当をつけても、部署によってエネルギーのかけ方がまちまちで、従来のOJTの仕組みだけではばらつきが生じている。これにより、配属された部署によって新入社員の企業へのエンゲージメントに大きな差が出てしまう。

多くの会社が新たな仕組みや研修を導入していますが、本当にうまくいっているかというと「道半ば」であり、根深い問題が背後に控えているのが実情です。

課題の根本原因：OJTの焦点と担当者の孤立

新入社員側の期待と、現状の課題を深掘りすると、OJTの仕組みに原因が見えてきます。
会社の中に入っていく側の期待としては以下の3点があります。

一方で受け入れる側はどうでしょうか。

1. 問題解決にのみ焦点が集中
   最初に期待されている①②を飛ばして③仕事上の問題解決（一人前になるための知識・スキル）のみに焦点を当てているため、「何がわからないかわからない」といった初期の混乱した状態に対して、気軽に相談できる環境がない。
2. OJT担当者が全てを一人で担う状況
   OJT担当者が①信頼関係、②コミュニケーション、③問題解決の全てに一人で対応しなければならず、負担が集中し孤立しやすい状況があります。

従来のOJTの枠組みの中では、新入社員の期待を満たしつつ受け入れ側の課題をクリアすることが非常に難しい状態です。

「問題解決」にのみ焦点が集中し、OJT担当者が全てを一人で担い孤立するこの構造を放置すれば、早期離職の改善は遠のき、現場の疲弊からくる新たな問題発生のリスクも高まります。

早期離職時代を乗り切るために、今、取り組むべきこと

2025年9月実施ウェビナー「ハラスメント時代の新・オンボーディング支援のあり方」では、この根深い課題に対し、OJT担当者を「孤立」から救い出すための実践的な解決策を、以下の通りご紹介しました。

■動画で得られる具体的なヒント

【事例紹介】 OJT担当者一人の負担をなくし、育成のばらつきを解消する「チームで支えるオンボーディング体制への転換事例」

【データ分析】 組織を蝕むハラスメント行為者の「1万人の実態調査に見る特徴と実態」

【行動変容】 ハラスメントを未然に防ぎ、健全なコミュニケーションを促す「ハラスメント行為者の行動変容を促すフィードバックアプローチ」

【未来への示唆】 エンゲージメント格差を生まない「距離感の難しい時代に最適化されたオンボーディング支援のあり方」

早期離職を「避けられる離職」に変えるための具体的なヒントを得られる動画です。
ぜひご覧ください。

ウェビナー動画アーカイブ視聴申し込み

本事例・提供プログラムに関するお問い合わせはこちらから

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【本連載の概要】

• 前編（2025年12月公開）
  2025年を通して見えてきた「これからのAIと協働する人間に求められる能力」を、最新のAIに「記事づくり」を任せる実験を通して検証します。
• 後編（本記事）
  前編の内容を踏まえて「これからのビジネス・パーソンに求められる3つの力」と「育成・研修の方向性」について人材開発の視点から提案します。

この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

• 本稿は、ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社の外部協力先であるシナスタジア社の寄稿記事です。
  ここで述べられる内容は、当社の公式見解や今後当社が提供する研修プログラムを直接示唆するものではありません。

前編の振り返り

前編ではAIに2025年のニュース記事を生成させる実験を通して、最新の生成AIが、自ら情報収集作業を行い、実用に近い生成物をほぼ一発で出力できる状況を確認しました。

このように、ビジネス・パーソンが日常の業務をAIで大幅に自動化できる可能性が急速に高まっています。
一方で、今後いかに技術が進歩しても、「問題を引き受け、どこから問うかを決める」営みは、人の領域として守られるべきであり、そのために3つの能力が求められる、と提示しました。

1. 「問いを選ぶ力」
2. 「問いを設計する力」
3. 「問いを更新する力」

後編記事ではこれらについて深堀りしますが、その前に「なぜ問いが重要なのか」について、AIの技術的な側面から補足します。

AIの80点の壁がもたらす「正解のコモディティ化」

生成AIの内部で起きていることを、少していねいに見てみましょう。
AIの代表的なモデルであるChatGPTやGeminiは、常に「この次に続きそうな言葉は何か？」を確率的に計算し、その中から一語ずつ選びながら文章をつないでいます。
言い換えれば、AI は意味やロジックを「理解」しているというよりも、言葉のつながりの「もっともらしさ」を確率計算している装置なのです。

AIの「もっともらしさ」を数値でいじってみるテスト
生成AIが「確率計算」で文章を作る様子がわかる、実験記事をこちらで公開しています。
GPT-4が用いる数式の一部を変更すると、出力文のつながりが機械的に変化します。
サイト外コンテンツに遷移します

このテストでは、確率のつまみを動かすだけで、出力される文章の「もっともらしさ」が機械的に変化する様子を確認できます。T値を少し上げると文体が一見「創造的」に揺らぐものの、上げすぎると、またたく間に文章そのものが崩壊してしまいます。

ここからわかるのは、AIが元から持つ原理の範囲内では、平均的な出力がデフォルトで、確率の数値をいくら調整してもせいぜい「どのくらいランダムに言葉を選ぶか」が変わるに過ぎない、という事実です。
AIの回答には、前提条件や文脈の情報をユーザーが具体的に与えないかぎり、「一般的な状況を想定した、平均的な80点レベルの正解」に収束しようとする力が強く働きます。どれだけモデルの性能が上がっても、ユーザーの問いが曖昧なままでは、「その会社・そのチーム・その状況における100点の答え」には、原理的にたどり着けないのです。

万人がAIを使えるようになった今、人材開発が向き合うべき課題は、もはや「AIを使って80点止まりの正解を引き出す方法」を教えることではありません。現場のメンバーが、いかに自社にとっての100点の回答を定義し、そのための問いを選び・設計し・更新できるか、すなわちいかに「問いの力」を持てるか、に移っています。

「3つの問いの能力」を使いこなし、問いを自社の資産に変える

AIが確率的にしか言葉を紡げない以上、ユーザー側が意図的に介入し、その精度を高める必要があります。AIという強力な思考計算機を使いこなすためのリテラシー、それが「3つの問いの能力」です。

1. 問いを選ぶ力：直面している問題の性質を理解して、AIを使ってどのように解くべきなのかを判別できる
2. 問いを設計する力：選択した問いを、AIが効果的に計算できるよう、構造の最適化を施して入力できる
3. 問いを更新する力：出力された回答を、AIの計算原理を理解した上で正しく評価して、改善の運用ができる

この3つは、AIを利用する際の流れとしてお互いを補完する関係にあります。

＜1. 問いを選ぶ力＞ 問題の複雑性を判断できる能力

3つの問いの出発点は、自分がAIで解こうとしている問題がどんな性質か、その複雑性を把握し、見極め、適切な扱い方を選べるようになることです。ここでは問題をABCの3種類に分けて考えます。

※ クネビンフレームワークによる問題の整理

この表は、「正解のコモディティ化」から抜け出すために「自社では、誰に、どの種の問題まで『AIと一緒に考える力』を求めるのか」を話し合うための地図として使えます。
たとえば「Aを全社員の必須リテラシーとし、Bを専門職、Cを管理職候補の育成テーマにする」といったイメージです。
なお、AからCへと問題が複雑になるほど、次の「問いを設計する力」で押さえるべき前提や手順が増えます。

＜2. 問いを設計する力＞問題をAIが処理しやすい形に翻訳する能力

自社固有の問題に対して平均点以上の回答を出すためには、問題の性質に沿った問いの設計が求められます。

この表に「それはエンジニアの仕事では？」と感じるワードが散見されることに違和感を覚える方も多いはずです。
しかし、AIを前提に仕事そのものが急速に組み替えられていくAX（AIトランスフォーメーション）の時代において、こうした問いの設計はエンジニアだけに閉じられた専門業務ではなく、事業部門や経営部門をも含む、ビジネス人材全体が意識すべき基礎的な能力になりつつあります。

人材開発の立場からは、ここで整理した3つの分類を参考に、自社の業務においてどこまでを「社員が身につけるべきAI能力・リテラシー」とし、どこから先を自動化、インフラ化するのかといった能力と仕組みの切り分けの議論を、経営やDX推進・情報セキュリティ部門などと連携して進めておく必要があります。

＜3. 問いを更新する力＞ AIとの試行錯誤を自社ならではの資産に変えていく能力

AIの出力は、どれだけモデルが進化しても、原理的には「平均的な80点」に収束しがちです。特に複雑な問題ほど、一度の問いかけで自社にとっての100点に到達することはほとんどありません。
そこで重要になるのが、「問いを更新する力」です。AIの不完全な出力を単なるハズレと見なすのではなく、自分たちの問いの不完全さを映し出す鏡として扱い、前提や条件、評価の軸を少しずつ調整していく力です。
こうした試行錯誤を続けていくと、「うちの会社では、こういう時はこう問うと成果が出る」といった暗黙のパターンが少しずつ見えてきます。そのプロセスをイメージしやすくするために、問いの更新を、個人内の改善→型化→チーム実装の3段階で整理します。

この分類自体はあくまで一つの例です。ここで重要なのは、自社の業務や評価制度に合わせて、このように具体的な改善行動にレベルを設定し、評価することで、問いを更新する能力の全体水準を組織として引き上げるという考え方にあります。

このように能力開発を組織全体で回していくと、個々の工夫や判断基準が、その場限りの属人的なノウハウにとどまりません。レベル定義や評価を通じて「何をどう改善したのか」が言語化され、共有され、再現可能な形で蓄積されていきます。
その結果、現場に埋もれがちな「自社独自の暗黙知」が「AIにも理解可能な形式知」へと変換され、組織固有の資産として積み上がっていきます。つまり、個々人がAIの回答精度を80点以上に引き上げる努力が、単なる個人スキルの向上に終わらず、そのまま自社の独自性を研ぎ澄ます力につながっていくのです。

おわりに

AIを取り巻く環境が異常な速度で進化している現状においては、ここで提示した「問いの能力」が１年後も同じ姿をしているかどうかでさえ、予測不能です。
AIとの協働が前提になる時代においては人材開発担当自身、自社に必要な人材についての問いを常に更新し続けることが求められるでしょう。

この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

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【本連載の概要】

• 前編（本記事）
  2025年を通して見えてきた「これからのAIと協働する人間に求められる能力」を、最新のAIに「記事づくり」を任せる実験を通して検証します。
• 後編（2026年1月公開）
  前編の内容を踏まえて「これからのビジネスパーソンに求められる3つの力」と「育成・研修の方向性」について人材開発の視点から提案します。

この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

• 本稿は、ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社の外部協力先であるシナスタジア社の寄稿記事です。
  ここで述べられる内容は、当社の公式見解や今後当社が提供する研修プログラムを直接示唆するものではありません。

2025年、生成AIとビジネスの現場に何が起きたか

2025年は生成AIが急速に「日常使いの道具」として普及した一年でした。

• チャット型AIを日常業務で使いこなすビジネスパーソンが増えている
• ブラウザや業務用ソフトウェアにもAI機能が組み込まれ始めた
• ビジネスドキュメントの生成において、調査・要約・構成・執筆・デザイン・実装までを自動で行うサービスが実用段階に入ってきた

今年の特徴は、IT業界を中心としたAIエージェント（自律的に業務をこなすAIツール）の普及により「AIを前提にした仕事の設計」が急速に進んだ点にありますが、非IT企業の人材開発や研修の現場からも、こんな声をあたりまえに耳にするようになりました。

• 「AIで教材のたたき台を作るのがあたりまえになってきた」
• 「研修受講後のアンケートの整理をAIで行っている」
• 「ワークで使う具体的な事例シナリオをAIで案出ししている」

一方でこんな本音も混じり始めています。

• 「AI研修をどう設計すればいいのか、まだ手探りだ」
• 「AIの使い方を教えるだけの研修が技術の進歩ですぐに陳腐化してしまう」
• 「AIが今後、どこまで社員の仕事を代替していくのかが見えない」

つまり、AIを「道具として使う」ところまでは、多くの現場が到達しつつあるが、「AIの普及を前提として、どんな人材像や育成方針を描き直すか」までは、まだ踏み込めていないのが2025年のビジネス現場のリアルな風景でした。

この連載では
「AIとの協働があたりまえになる世界で、ビジネスパーソンに求められる能力は何か」
「企業はどんな人材を育むべきか」
といった問いを扱っていきます。

【生成AIの最新能力の検証】最小限の指示で『2025年・生成AI×人材開発 5大ニュース』をどこまで生成できるか？

まず、本稿執筆の2025年12月時点における、最新の生成AIの能力を確かめてみましょう。
この実験でAIに投げるプロンプトは、下記のようなとてもシンプルなものです。

「何をニュースとして取り上げるか」「どう構成するか」「どう見せるか」は暗黙のうちにAIに任せているのがポイントです。

1) 1分でニュースを図解（Nano Banana PRO）

結果：自力で「5大ニュース」を調べ、日本語で1枚の図に整理して出力できました。

出力の全容はこちらでご覧いただけます

2) 15分でニュースをメディア化（ChatGPT 5.1＋NoteBookLM）

結果：GPTのDeep Research機能による調査レポートPDFをもとに、自動で音声・動画・スライドといった各メディアを生成しています。

出力の全容はこちらでご覧いただけます

3) 20分でニュースをWebページ化（Antigravity）

結果：ニュースを調べて記事を生成し、Next.jsを使ってWebページをデザイン／コーディングするまで、すべて自走できました。

出力の全容はこちらでご覧いただけます

これらのリンク先の出力内容は、一見このまま業務に使えそうなレベルにも見えますが、細かく確認すると、まだAIらしい取り違えや精度の甘さが多々見受けられます。

ただ、本稿で扱いたいのは「AIの出力を鵜呑みにするな」とか「ハルシネーションをどう減らすか」「プロンプトをどう工夫するか」といった、すぐ風化してしまうようなテクニカルなTIPSでも、「このままAIが発展したら、何が人間の仕事として残るのか」といった脅威論でもありません。

重要なのは「この水準で、ニュースの選定から図解・音声・Webページ化までを短時間で自動生成できてしまう」という現実を客観的に捉えたうえで、「ビジネスにおいて我々人間が手放すべきでない領域」はどこなのか、を整理し直すことだと考えます。

• これらのページは、生成AIツールの挙動を示すデモとして、初期指示をもとにほぼ自動生成したものです。内容の正確性は検証しておらず、誤りが含まれる可能性があります。
• 各ツールの所要時間は、入力から出力を一通り確認するまでの時間です（転記・掲載作業は別）。
• NoteBookLMの出力は、UIの体裁を整えて配置しています（内容の修正はしていません）。
• ChatGPTの出力からNoteBookLMへの入力（転記）は手動で行いました。

実験から見えてきた「AIに任せる仕事」と「人にしか担えない仕事」

今回の実験は、外部の情報を集めて論点を整理し、誰かに伝わるかたち（図・資料・音声・Webページなど）にまとめる、つまりビジネス現場で日常的に行われている一連の仕事を、あえて最新の生成AIに任せたら、どこまで代替できるのかを確かめるテストでした。

その結果として、次の2つがはっきり見えてきました。

（1）情報を集めて「たたき台」を作るところまでは、かなりAIに任せられる

3つの出力に共通して、AIは以下をほぼ自動でこなしていました。

• 関連する出来事や情報を拾い集める
• 重複を整理し、いくつかのトピックに束ねる
• 各トピックの要点を短く説明する
• 形式の違うアウトプットに変換する（図解・スライド・台本・Webページ等）

もちろん、細部を見れば誤りや取り違えは残ります。
ただ、それでも仕事でAIを利用する際の「スタート地点」が明らかに変わったと言えます。
「何もないところからゼロベースで調べ始める」「白紙から構成を考え、1行目から書き始める」といった従来のやり方に比べて、まず最初から「それらしい形」が出てくる。

すると人間側は、初手から「どこがズレているか」「何が足りないか」「どこを確かめるべきか」などの、検証と判断に時間を使えるようになります。

例えば人材開発の仕事に置き換えても同じです。

「他社事例や海外トレンドを集めて社内向け資料にする」
「法改正やガイドラインを整理して、研修企画の前提情報を作る」
「社員調査やエンゲージメントサーベイの結果を、まずは要約してみる」

こうした「情報を集めて整える」仕事は、すでに「AIを前提にやり方を組み替える」ことが現実的な領域に入っていると言えます。

（2）明け渡すべきではない「問い」の領域

一方で、3つのアウトプットを並べると、「ここから先はAIに任せきりにしてはいけない」という領域が、はっきり見えてきます。本稿ではそれを端的に「問い」の領域と呼びます。

ここでいう「問い」とは、単に「良い質問」を思いつくことではありません。
どの問題を自分たちの問題として引き受けるのかを選び、その解決のために「いま何から問うか」を言語化することまでを含みます。

• 自社、自部署、そして自分にとって、何を「本気で解くべき問題」とみなすのか
• その問題は、誰の・どのような対話のなかから立ち上がってきているのか
• どんな価値観・制約・利害を前提に、どこまでを許容し、どこに線を引くのか
• そのうえで「今、どの問いから始めるか」をどう言語化するのか

情報を集めて整えるところまでは、かなりAIに委ねられますが、「問題を引き受け、どこから問うかを決める」営みは、人の領域として守られるべきです。
この「問いの領域」を担える人材をどう増やすかが、今後の人材開発の重要なテーマになります。

これからの人材に求められる3つの力

AI協働時代に求められる「問い」の力は、次の3つに整理できると考えています。

後編では、これら3つの力をAIとの協働における実際の行動レベルにまで分解し、

• 全ての社員に求める「ベースライン」
• コア人材に期待するレベル
• AI推進役に任せる役割

といった各層ごとに、人材開発の言葉に落とし込んだ具体的なフレームとして整理していきます。

後編を読む

この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

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ウィルソン・ラーニングは創業 60 周年を記念し、2025 年11 月 20 日に特別フォーラム「学びの未来 Beyond 60」を開催しました。

基調講演では、代表取締役社長 根岸 正州より、ウィルソン・ラーニングが掲げる新ビジョン「L×ETC 構想」　について述べ、AIとテクノロジーが拓く学びの未来について紹介しました。

ゲスト講演では、「L×ETC 構想」の実現に向けた戦略パートナーである有識者をお招きし、人的資本経営の深化や AI 時代におけるリーダー育成など、企業が直面する人材戦略の進化・課題に焦点を当てた未来の学びと組織づくりについて、ご講演いただきました。

会場には、組織開発、人材戦略、リーダー育成に携わる多くの方々にご来場いただき、満員御礼となった特別フォーラムの様子をレポートいたします。

基調講演：「L×ETCが創る学びの未来」

基調講演：L×ETCが創る学びの未来ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社
代表取締役社長
根岸 正州

ウィルソン・ラーニングのミッションは、人や組織が、もてる力を最大限に発揮できるようにお手伝いすることです。創業以来、すべての人や組織が充実感を伴ったパフォーマンス（Performance with Fulfillment）を実現できる世界を目指して、人や組織の支援に情熱を注いでいます。

創業 60 周年を機に、「ラーニング（L）」を基軸に、教育機関との連携（Education）、テクノロジーの活用（Technology）、コンサルティング（Consulting）の3領域を強化する『L×ETC構想』を新ビジョンとして掲げ、「学びの未来」を創造することを目指しています。
ウィルソン・ラーニングは、単なる「ラーニング（L）」の会社に留まらず、次の10年を見据えて事業領域を拡大する方針です。

私は、教育とイノベーションの根幹には「愛」があると考えています。より一層の情熱を持って企業の課題解決に貢献していきたいと考えています。

成長モデル『L×ETC構想』の概要

E (Education)の領域では、教育機関との連携の強化を目指しています。
中高生向けに自己肯定感を高める「ウィルソン・ラーニング for Kids and Youth」の開発を始めています。また、社会人の学びを促進することを目的として、社会人向けプログラムと大学院単位互換方式を検討しています。
例えば、ウィルソン・ラーニングの研修プログラム受講で大学院の単位（最大約20単位）を取得、追加で約10単位を取得すれば修士号を得られる仕組みを構想中です。厚労省のリスキリング補助金（最大9割）活用により、企業の研修費負担の大幅削減が可能になると考えています。

T (Technology)の領域では、幅広い年代に対応した『AIティーチャー』、一人ひとりの学びによりそう『AIエージェント』と人材開発の掛け合わせに着目しています。今後10年以内に、AIティーチャーやAIメンターが普及し、企業や教育機関における学びのDXが加速すると予測しています。

C (Consulting) の領域では、HRコンサルティングを強化し、研修提供だけでなく、人材に関するあらゆる悩みに対応できる「伴走型パートナー」を目指しています。
また、教育テック大学院大学との単位互換、ベンチャー企業とのAI教育インフラ開発、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院、アイディール・リーダーズ株式会社との提携など、オープンイノベーションを促進するために他社との戦略的パートナーシップを積極的に活用して、次世代の教育インフラの構築を目指しています。

ウィルソン・ラーニングと教育テック大学院大学の理事長兼務によるシナジー創出を目指す

私は、2025年4月に開学した、学校法人OCC 教育テック大学院大学の理事長を兼務しています。
教育テック大学院大学は、教育テックを活用し、教育現場の変革を推進するリーダーを育成する、日本初の教育DXと経営に特化したフルオンライン大学院です。
企業研修と社会人教育は親和性が高い一方で、両者の間には壁も存在します。学習者の学びを深めるためにも、大学と企業研修の間の壁を取り払い、シナジー創出を目指しています。

今後10年でAIメンターが普及、倫理的課題への対応が重要になる

教育テック大学院大学のロードマップにも示していますが、生成AIを活用したAIメンターやAIティーチャーは、今後10年以内に完全に普及するのではないかと考えています。

まずは、メンターやコーチ、講師をサポートする「AI for Teacher/Mentor」として導入し、蓄積したデータに基づいてAIが直接メンターやコーチングを行うモデルへと段階的に進化していくと予測しています。これは、AIがいきなりメンターやコーチを行うことで起こり得るリスクを回避するために必要な段階的進化だと捉えています。

企業におけるAI活用は、個人情報保護等の制約が多い学校現場よりも早く進むと予測していますが、AIの普及が進めば、AIリテラシーの強化、プライバシーとデータ保護、バイアスと公平性、透明性といった倫理的課題への対応がより重要になります。

AI時代における教育・研修の根幹には、人間ならではの「愛」が不可欠である

教育の本質には、他者や社会への貢献意欲、次世代へ繋ぎたいという、人間的な「愛」が存在します。この「愛」は恋愛的な意味ではなく、野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）が提唱する、知識創造の原動力となる主観的な意志、すなわち「信念」や「意図」にも通じます。AIには感情や主観的な「愛」がないため、こうした人間的な信念と意図を活かしていくことが非常に重要になります。
イノベーションは、社会や人のために役立ちたいという、野中氏の知識創造理論（SECIモデル）でいう「理不尽なこだわり（＝愛）」から生まれるものです。ウィルソン・ラーニングがL（Learning）から始まるように、Lは「Love（愛）」でもあると捉えています。私たちは、「愛と情熱」を持ってお客様の支援に全力を尽くしたいと考えています。

L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップ

L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップアリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院
学部長兼教授
Lawrence Ablen

はじめに、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院の学部長兼教授であるLawrence Ablen氏より、同校の長年にわたる国際教育推進の歴史と、自身のキャリアから得たリーダーシップにおける二つの教訓についてご講演いただきました。

ダイバーシティ（多様性）とインクルーシビティ（包括性）は組織の大きな強みになる

アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院は1946年に設立された世界でも最も歴史あるグローバルマネジメントおよびグローバルビジネス専門の大学院大学です。
私は、長年にわたり、多くの組織でリーダーシップ育成を支援してきた経験から、二つの教訓を得ました。
一つは、「仕事は簡単だが、人はそうではない」ということです。組織が仕事を難しくすることもあれば、人もまた私たちの仕事を非常に難しくすることがあります。
もう一つの教訓は、「リーダーが多世代のチームを管理することの重要性」です。
多くの企業や組織では、４〜５世代にわたる人々が働いており、リーダーは、多世代をマネジメントする能力を持ち、異なる価値観や視点を理解し、オープンな組織文化を醸成する必要があります。さらに、新しいアイデアを提案することへの恐れをなくし、受容的環境を作り出すことが必要です。私は多くの経験から、ダイバーシティ（多様性）とインクルーシビティ（包括性）は組織の大きな強みになり得ると改めて感じています。とくに、Z世代、 α世代にとって、新しいアイデアを受容できるオープンな組織文化は、イノベーションと学習の促進になると考えています。
今回、ウィルソン・ラーニングとのパートナーシップという素晴らしい機会をいただき、このコラボレーションがもたらす可能性に期待しています。

L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップ

L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップアリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院
教授
David Slocum

続いて、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院 David Slocum 教授より、「学習者としてのリーダー（leader as learner）」についてご講演いただきました。

学習者としてのリーダー（leader as learner）とは

リーダーシップと学習は、まず学び、次にリーダーシップを発揮するといった順序的なものではなく、同時進行し相互に形成し合うプロセスです。私たち全員が毎日リーダーであり、多忙なスケジュールの中で、自分の注意、エネルギー、時間を管理することで、自分自身をリードしています。私たちの多くは、他者、タスク、組織をリードしており、その中で必然的に学習を始めることになります。そして、リーダーシップと学習と内省を繰り返し、強化しているのです。

「何を学んだか」より「どのように学んだか」が重要である

私たちはリーダーとして完成することはなく、学習者として完成することもありません。
学べば学ぶほど優れたリーダーになり、リーダーシップを発揮すればするほど、より多くのことを学びます。常に継続的なリードと学習のプロセスを繰り返し、「何を学んだかだけでなく、どのように学んだか」が重要であり、定期的に内省する必要があります。

心、頭、手を使い、匠のようにリードと学びを繰り返していく

私は、リーダーシップを「クラフト（craft/職人的な営み）」と捉えています。日本には「匠の精神」という概念がありますが、匠は、熟練したスキルを習得にするのに約60,000時間を費やします。これを労働時間に置き換えると、20年から30年、あるいはそれ以上の期間に及ぶ可能性があります。リーダーシップの真の熟達とは、「心（献身）」、「頭（知識）」、「手（スキル）」を使い、卓越性、深み、思いやりを常に追求し、生涯をかけてリードと学びを繰り返し、スキルを磨き続けることだと捉えています。それは、完璧に到達することではなく、自分のあり方、関わり方を、日々、少しずつ磨き上げることであり、実践そのものが目的なのです。

リーダーシップ熟達の3段階を示す螺旋状モデル

リーダーシップの習熟は、特定のスキルを獲得してから次のスキルへ進むような直線的かつ段階的なプロセスではないと考えています。私たちの持つテクノロジーと学習者の創造性を合わせれば、リーダーや他の学習者を螺旋状に導くことができると考えています。
これは、匠の持つ「スチュワードシップ（指導的役割/奉仕の精神）」に至るまで、熟練度が高まっていく相互構成的なプロセスです。

– リーダーシップ熟達の3段階 –

フェーズ１：見習い	指導を受けながら学び、実践していく
フェーズ２：熟練工	学びと実践を繰り返し、実践をチームや組織と共有する
フェーズ３：匠	“組織を預かる者（スチュワード）として導きながら、学び続ける存在”であり、その実践は、内省的で、かつ全体を見渡した体系的なものである

人間にしかできない技を極め、生きた実践を繰り返す

デジタル時代におけるリーダーシップは、AIと共に学び、人間にしかできない「見極める力」という技を深め、機械化できない学びを積み重ねることが重要です。
リーダーシップと学習は、同時進行し相互に形成し合うプロセスであり、その目的は実践にあります。AIがどれだけ進化し、巧みに使いこなせるようになったとしても、リーダーとしての真の「クラフト（craft/職人的営み）」とは、日々学び、感じ取り、判断し、注意深く、洞察力を持って生きることであり、人と深く関わり続ける「生きた実践」にあると言えます。

• 注：Lawrence氏、David氏の講演は英語で行われました。

L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び

L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び元グーグル・クラウド・ジャパン 執行役員
／AI事業本部 本部長
株式会社Arty Intelligence Lab. 代表取締役
橋口 剛

続いて、「L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び」をテーマに、元グーグル・クラウド・ジャパン、現 株式会社Arty Intelligence Lab. 代表取締役 橋口 剛 氏にご登壇いただきました。

はじめに、最新の生成AIについて、資料作成（Gemini、Gamma）、画像生成（Gemini）、動画生成（OpenAI Sora）、音楽生成（Suno）を用いたライブデモンストレーションが行われました。
わずか数分から数十分で完成したスピードとクオリティの高さに聴衆から驚きの声が上がりました。

「退屈な学び」の原体験がAI×教育分野に関わる原動力になった

橋口氏は、義務教育から企業研修に至るまで、従来の画一的な座学が「非常に退屈であった」と告白し、「一斉授業（One-to-All）の形式が自身の理解度やペースと合わず、既知の内容を繰り返し聞かされたり、未知の部分が飛ばされたりする体験が苦痛だった」と明かしました。
その一方で、必要な知識は自身のペースと独自の方法で主体的に学んできた経験から、生成AIと教育の相性は非常に良く、AIを活用して学習体験を向上させられると考え、自身の原体験がAIを活用した教育事業に注力する原動力になっていると語りました。

真の個別最適化学習を支えるパーツは揃った

Googleの「LearnLM」や「NotebookLM」「MathGPT.ai」に代表されるように、AIは単なる情報検索ツールから「学習パートナー」へと進化しています。すでに、個人の理解度に合わせて学習内容を掘り下げてくれるアダプティブラーニングや、隙間時間を活用するマイクロラーニングを実現するためのツールが多数存在し、ツールを使用した生徒の方が満足度も成績も向上したという結果も出ています。
「ブロックチェーン技術を活用すれば、グローバルな単位互換のような仕組みもよりシームレスに実現可能になります。学習を支援するための技術は一通り揃ってきたと感じています。AIを活用した教育事業を通して、僕が嫌いだった教育体験を覆す手伝いをしたい」と、熱意を込めて語りました。

企業におけるAI活用のメリットは、暗黙知の形式知化

企業におけるAI活用のメリットの一つは、経験や勘に基づく暗黙知を誰でも理解できる形式知に変換し、ナレッジとして蓄積できることです。例えば、AIによる会議の全自動文字起こしと要約で、重要な議論や決定事項が確実に組織に蓄積され、全員の共通資産（形式知）になります。また、プレゼンテーションの際に口頭で補っていた大半の情報も文字情報として残し、それを基にAIにスライドを自動生成させることで、全ての情報を形式知として蓄積することができます。

企業の活用事例として、優秀な営業担当者と新人営業担当者の商談内容をAIで分析し、「間の取り方」「キーワードの使用頻度」「話の構成」の差を定量的に言語化することで、改善ポイントを即座にフィードバックすることができます。「先輩によって指導内容が違う」という問題も解消し、スキルの平準化が期待できます。
また、コールセンターのオペレーターの会話内容をリアルタイムで分析し、顧客の感情（怒り、喜びなど）を可視化して蓄積することで、将来的には、AIがオペレーターに応答方法をリアルタイムで提案することが期待されます。すでに、通話終了後に応対品質を評価し、フィードバックを自動生成するソリューションも存在しています。

AIによる労働市場の変化は、リスキリングと雇用のマッチングが鍵となる

「AIの普及は、パンドラの箱を開けた状態であり、労働市場において、10年後には1100万人の労働者不足が見込まれる一方で、特にジュニア層においてAIが雇用を奪う懸念がある」と橋口氏は指摘します。
「この課題解決のキーポイントは「リスキリング」と「雇用のマッチング」です。特定領域でエンジニアが不足し、その一方で、営業職が過剰になるなど、職種のミスマッチを簡単に解消することは難しい。しかし、リスキリングと雇用マッチングを円滑にする仕組みを構築できれば、労働者不足とAIによる雇用代替という二つの課題を同時に解決できる可能性があります。AIによる業務自動化と労働人口減少がうまく噛み合えば、その相乗効果が福音となる可能性があります」と見解を述べました。

AI導入の第一歩は、ユースケースを学び、遊んでみること

最新のAI技術を活用すれば、簡単な指示で高品質なマルチモーダルコンテンツが生成可能であり、AI生成コンテンツをプロモーションに活用し始めている企業も増えています。すでに多くの企業で「AI推進チーム」といった専門組織が設置され、AIの活用が積極的に行われています。
これから導入する企業に対し、橋口氏は、「AIの進化は速すぎるため、全員がついていくことは不可能です。完璧に追随しようとせず、まずはAIが「何に使えるのか」というユースケースを学び、とにかく触って遊んでみてください。AIを活用しないという選択肢はないので、成功事例も失敗事例も含めた情報を組織内で広く共有していくことが重要です」と述べ、講演を締め括りました。

L×Technology：AIデモで触れる実践的な教育テック

L×Technology：AIデモで触れる実践的な教育テック教育テック大学院大学 特任講師
株式会社H&Eテクノロジー 代表取締役
一般社団法人ソフトウェア協会 理事
原山 青士

懇親会もAIの未来を語る場に

フォーラム終了後の懇親会では、原山 青士 氏（教育テック大学院大学 特任講師／株式会社H&Eテクノロジー 代表取締役）によるAIデモンストレーションが実施されました。
原山氏は、教育分野におけるAIの具体的な活用例として、「映像×AIによる質評価&人材育成（AIコーチ）」や「高校の探究学習用生成AIアシストシステム（AIティーチャー）」、さらには「テキストデータをベースとした自動クイズ生成システム」などを紹介。
参加者は、食事を楽しみながらもAIが創り出す未来の学びの形に興味を示し、活発な質疑応答や意見交換が行われました。
気兼ねない雰囲気の中で、最先端の技術がもたらす可能性について語り合い、AIの未来について深く考える貴重な機会となりました。

L×Consulting：人と組織のトランスフォーメーション

L×Consulting：人と組織のトランスフォーメーションアイディール・リーダーズ株式会社 代表取締役CEO
アステナホールディングス株式会社 社外取締役
永井 恒男アイディール・リーダーズ株式会社

アイディール・リーダーズ株式会社 >

続いて、アイディール・リーダーズ株式会社 代表取締役 CEO 永井 恒男 氏より、「人と組織のトランスフォーメーション」についてご講演いただきました。

組織開発とは何か？人材開発とどう違うか？

欧米の多くのグローバル企業では人材開発部と並んで組織開発部が存在しますが、日本では「組織開発」という職務の認知度が低いという現状があります。人材開発と組織開発の違いについて、永井氏は次のように説明しました。
「人材開発のアプローチは「個人」に焦点を当て、個人の能力向上により全体のパフォーマンスの総和を高めることを目指します。一方、組織開発のアプローチは、人と人との「関係性」に焦点を当て、個々の能力の掛け算による相乗効果により組織全体のパフォーマンスの最大化を目指すものです。従来の組織変革がトップや一部のリーダーという「個人」起点の取り組みだとすれば、組織開発は、共に考え、組織を理想の状態へと変革を促す取り組みです。」

組織の状態が「アクセル」にも「ブレーキ」にもなる

永井氏は、ある従業員が別の組織に異動したことで以前より活躍するケースを例に挙げ、個々の能力が高くても組織の状態が「ブレーキ」になるケースがあると指摘します。
「社員の主体性を高めたい」という経営者からの要望は非常に多いのですが、企業が優秀な人材を採用・育成しても、組織の状態が原因でその能力が十分に発揮されず、主体性が低くなっているのであれば、組織開発のアプローチが必要です」と述べ、「自組織の状態は、理想の実現に向けたアクセルになっているのか？それともブレーキになっているのか？」という問いを持つことの重要性を強調しました。

組織の現状把握の難しさと、「主体性」という曖昧な指標の問題点

組織開発における最初の難関は、「組織の現状をどう測るか」と「理想の状態をどう明確に定義するか」の2点です。しかし、一般的なアセスメントツールでは、業界平均や同規模の企業と比較した結果を４象限のシンプルなマトリックスに落とし込むような単純なものが多く、組織の現状の詳細や社員の主体性が低い原因を究明することが難しいという課題があります。

組織カルチャーを多角的に分析するアセスメントツールを開発

そこで、アイディール・リーダーズ株式会社では、組織カルチャーを多角的に分析するアセスメントツール「組織文化インサイト診断」を開発し、提供しています。
「組織文化インサイト診断」では、「個人主義／集団主義」、「不確実性の回避／許容」「長期志向／短期志向」など、6つの組織文化の軸の傾向の強弱を可視化し、主体性の低さが何に起因しているのかを分析するための組織の現状把握に役立てることができます。

組織変革におけるもう一つの重要事項は、「理想の状態」を具体的に定義することである

近年、中期経営計画で人的資本経営や組織カルチャーについて言及する企業も増えていますが、「その中身を見てみると事業目標のみで、理想とする人・組織の状態に関する定義が欠けている会社が多い」と永井氏は指摘します。
「顧客価値創造といった事業面の目標と同時に、人・組織をどうしていきたいのかを明確に定義し、そこに向かって進むという共通認識がなければ、組織を理想の状態にすることは難しい」と述べ、目指す姿、あるべき姿といった理想の状態をより具体的に定義し明示していくことの重要性を示しました。

モチベーションの構成要素を知り、内発的動機を促す

組織開発の有効なアプローチとして、『ToMo指数』について説明しました。

『ToMo指数』とは『Total Motivation(トータル・モチベーション)』の頭文字をとった略語で、『マッキンゼー流 最高の社風のつくり方』著者のニール・ドシ氏とリンゼイ・マクレガー氏によって提唱されている“仕事のパフォーマンスに影響を与える総合的な動機”に関する指数です。
人が働く動機には直接的動機と間接的動機があり、長期的にパフォーマンスを向上させるためには、直接的動機を意識したマネジメントに転換する必要があります。

• 直接的動機（パフォーマンスを長期的に高め、自発的な行動を促す）
  • 楽しさ: 仕事自体が楽しいと感じること。
  • 目的: 自身のパーパスと会社のパーパスが一致している状態。
  • 可能性: 仕事を通じて自己成長など、自分のためになると感じること。

• 間接的動機（パフォーマンスを長期的に下げる）
  • 感情的圧力: 上司からのプレッシャーなど。繰り返されると効果がなくなる。
  • 経済的圧力: 報酬や降格を示唆するアプローチ。
  • 惰性: 習慣だけで動機なく仕事を続けている状態。

人と組織のトランスフォーメーションが理想の組織を実現する

最後に永井氏は、「組織開発は、個人が組織に所属しているだけで自然と人が育ち、成果が生まれるような状態を目指すためのアプローチです。組織が理想を実現するためには、「人のトランスフォーメーション(個人の能力開発)」だけでなく、「組織のトランスフォーメーション(組織開発)」が重要です。組織開発の可能性を感じて欲しい」と述べ、講演を締め括りました。

前回の記事では、管理職が変わらないと組織が変わらない。今までの管理手法とは異なる「ピープル・イネーブルメント」という考え方を知ってもらい、必要に応じ使い分けていくことで現業と価値創造の両方へ対応していくことができる、というお話をしました。

今日は、具体的に「ピープル・イネーブルメント」を学んでいただく場合の進め方についてお話します。

ピープル・イネーブルメントの進め方

ピープル・イネーブルメントの進め方は以下の3ステップです。

1. 「業務遂行のマネジメント」と「挑戦支援のマネジメント」の違いを理解する
   この2つの違いとどのように使い分けると有効かを理解します。
2. 「メンバーの変容ステージ」を見極める
   チームメンバー一人ひとりがいまどの段階にいるのかを見極めます。
3. イネーブルメントを実践する
   個々人の変容ステージに対応したイネーブルメント行動を選択して、実践していきます。

本シリーズの第2回で説明しましたが、新しい価値創造に挑戦する道には4つの変容段階（ステージ）があります。

ステージ0【無意識】

危機意識がない、あるいは変化を諦めていたり、割り切って働いている状態。

ステージ1【意識】

課題意識はあります。何かを変えないといけない、このままではいけない、と思っている状態です。しかし、何をしたいのか、自分自身のテーマが明確になっていません。そのため、「忙しい、時間がない、評価される組織ではない」など、動けない理由を他責にしてしまいがちです。

ステージ2【意欲】

自分なりのテーマ、アイデアが見えている段階です。
アイデアを行動に移し、既存の枠組みや組織を越境しています。社内外に仲間をつくり、仮説検証を行うことを進めている状態です。

ステージ3【意志】

行動を通じて自分のテーマ、アイデアの解像度が上がってきています。
実現価値の確信と実現可能性の実感を得ることで、覚悟を持って事業構想の実現に向けて動いていくことができます。
この段階に来ると、どのような苦難があっても、仲間と共に乗り越えていく力があります。

ステージ1の人が全員ステージ3に進む必要はありませんし、急に行けるものでもありません。とはいえ、組織のカルチャーを変えていくためには、ステージ2以上の社員の割合を増やしていく必要があります。今いるステージを次の段階に上げていくためには、それぞれの状況に合わせたイネーブルメント、挑戦を支援することが必要です。

ステージ0 の人、ステージ1の人、それぞれに合った支援の方法があります。
まだふわっとしている課題感のところに具体を詰め寄る質問をしても、せっかく開いた蓋が閉じてしまいます。
「なぜそのように思うのか」を聞いて言語化のサポートをするなど、イメージを少しずつ具体的にしていくための支援をしていくことが、次のステージにつながっていきます。

解釈や評価を交えず『聴く』ことが挑戦者を支援する鍵となる

イネーブルメントにおいて重要なのは、「よく聴く」ということです。

これまでの管理職は、仕事上の問題解決をするために部下の話を聞いていました。
何が問題で、何が原因かを見極めて解決を導く必要があるので、部下の話を解釈や評価をしながら聞きます。しかし、本人の想いを育むイネーブルメントにおいては自身の判断や評価を保留して、ありのまま、部下の想いを聴き、受け止めるということが重要です。

問題を解決するコーチングを行う際の「聞く」を実行していると、相手の発言に反応して判断したり評価したり、つまり解決・対応しようとしてしまいます。

イネーブルメントはそうではありません。

相手の想いをまず聴いて、自分はあなたの想いや考えをこう理解したよ、ということを伝え、共有します。受け止められた、理解されたという安心感を作る必要があるのです。

イネーブルメントの具体的な例

あなたが対話を続けてきたメンバーは、新しい価値創造のテーマとアイデアが定まってきました。
まずは何か動き始めてみよう、ということで話をすることにしました。

管理者

まずは何から始めようと思っているのかな。

中小企業のDXといっても規模もレベルもさまざまだし、どのような業務を対象にすれば良いのか迷っています。

メンバー

このメンバーはステージ２に入った段階です。アイデアを少しずつ形にしていこうとしているものの、何から手をつけたらよいのかわからなくて動き出せずにいるというケースです。

この後、あなたならどう答えますか？

管理者
Aさん

業種や業界を整理してから、標準的なワークフローを見つけて、それに沿って洗い出すところから始めてみたら？

管理者
Bさん

すでにわかってることの中から、自力でプロトタイプを作れそうなことはある？

いかがでしょう。

何から手をつければ良いのかわからないという状態に対して、Aさんは標準的なワークフローに沿って洗い出すところから始めたら、とのアドバイスをしています。
これは、抜け漏れがないように網羅的に情報を収集することを重視した方法の提案ですね。

一方、Bさんは、すでにわかっていることの中から、自力でプロトタイプを作れそうなものはあるか、と聞いています。
つまり、さらに調べるのではなく、すでにわかっていることで動き出せることを探して「行動に移す」ことを勧めているのです。

PDCAを回すというのは仕事の基本ですが、新規事業など正解がわからない中でトライ＆エラーを繰り返しながら前へ進んでいく時は、Planに時間をかけすぎても意味がありません。むしろ、Doから始めて、わかったことを基に計画を立てて実行していく方が合理的です。考えすぎて動けなくなっているときに、そのような流れを作ってあげることもイネーブルメントの重要な役割です。

自分のコントロールできる範囲のことから、小さな行動を1つ起こすように後押しする……この場合、Bさんの言動がまさにイネーブルメントです。

「イネーブルメントを学ぶ」時は、このような例を共有しながらもしこれが自分だったらどういうふうに関わるだろうか、といったことを考えていきます。
概念でわかったつもりになるのではなく、実際にどのような行動が必要か、を具体的に整理してアクションとして自分の中に取り込んでいくことで、実際に動けるようになるのです。

社員一人ひとりの可能性を拓く挑戦を育み、社員と組織の成長を実現するために、すべての管理職に身に付けてもらいたい「ピープル・イネーブルメント」。
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管理職が変われば組織が変わる　イネーブルメントという考え方

(1) 挑戦する組織に欠かせない「イネーブラー」という存在
(2) 挑戦者は一日にして成らず
(3) 従来型のマネジメントが新しい価値創造を阻害する？
(4) イネーブルメントは「よく聴く」ことから始まる

前回の記事では、挑戦者の変容ステージには4つの段階があり、成熟した組織の社員の概ね8割が、課題意識がない、あるいは課題意識や挑戦したい気持ちはあるが自分からは動けていない、という段階にとどまっている可能性があることを見てきました。

今回は、「価値創造が生まれる組織になるためには、まず管理職が変わらなくてはならない」というテーマについてお話します。

これまで蓋をしてきたものを開いていく必要がある

日本企業の多くは「成熟企業」と言われており、既存事業を守るために維持・深化しつつも新規事業の機会を探索し、市場の変化に対応していくことを並行して推進する、いわゆる「両利きの経営」を求められています。

創造・変革するのは事業だけではありません。事業環境の変化に対応するために、新しい働き方、新しいキャリア設計、新しい組織カルチャー作りにも取り組んでいく必要があります。今や、変化に対応し、挑戦していくことは、一部の組織やメンバーに限らず、「全員」に求められています。
事業と連動した望ましい未来に向けて、全員が取り組んでいける状態を作る必要に迫られているのです。

一方で、既存事業で成果を上げてきた管理職は、安定を重視し、目標達成を効率よく実現する業務遂行のマネジメントスタイルを築いてきました。
しかし、変化に適応し、新たな事業成長の機会を創る、という不確実な挑戦をしなくてはいけないタイミングにおいて、従来の管理手法をとってしまうと、どうなるでしょうか。

メンバーは定められた役割にとらわれず、個々人のアイデアや多様な視点を持ちより、試行錯誤を重ねることが求められます。つまり、不確実性やリスクを伴う挑戦に向かう必要があります。しかし、管理職が「良かれ」と思って従来の管理行動をとると、その動きを妨げるどころか、止めてしまう恐れさえあるのです。

日常業務を効率よく回すことを優先し、個々人のささいな疑問やアイデアにもならないような思いつきに蓋をして、「正しく」仕事を進めてきたメンバーがいるとします。旧来型のマネジメントが強く働いている組織では、メンバーが自ら蓋をした想いは外に出ることはなく、同僚や管理職が気づく機会もありません。

しかし、これからの管理職は、一人ひとりが抱いている想いを表現できるように、閉じているいくつもの蓋がおのずと開かれる関わり方や場づくりをしていく必要があります。個々人の小さな思い付きや創造性の芽を育て、引き出し、組織の価値に変えていく、という役割です。

これからの管理職が果たすべき役割とは？

これからの時代、管理職は新しい事業に挑戦する人だけでなく、現業を担う人達に対しても、あらゆる場所で個人の想いを育み、行動を支援する役割を担う必要があります。従来の「管理者」から「イネーブラー」へと役割を転換するのです。私たちは、この考えを『ピープル・イネーブルメント』と名付けています。

では、管理職が挑戦する人を支援し、組織全体で新たな価値創造を推進するイネーブラーとして機能するためには、どのような行動が求められるのでしょうか？

1. 心理的安全性の確保
   • – 挑戦を歓迎し、失敗やリスクを学びの機会とする
   • – 小さなアイデアを否定せず、まずは受け止める姿勢を持つ
2. 挑戦者の発掘と支援
   • – 部下が抱える課題意識や興味関心に耳を傾ける
   • – 具体的な挑戦の場を提供し、小さな成功体験を得られるように手助けする
3. 組織文化のアップデート
   • – 挑戦が推奨、評価されるチーム・組織を作る
   • – 価値創造を組織の共通目的として定義する

これらの取り組みを通じて、管理職が「挑戦を支援する存在」となれば、組織全体の文化も変わっていくでしょう。

これらは今までの管理手法とは異なる、新たなアプローチです。
いきなりすべてを変えるのではなく、まず管理職の方々に『ピープル・イネーブルメント』という考え方を知ってもらい、どういうステージのメンバーにはどういう働きかけが有効かを学んでもらう必要があります。そのうえで、メンバー一人ひとりの状態に応じて、適切な関わり方を選択してもらいます。それが現業と価値創造の両方へ対応していくことにつながります。

次回は、「『ピープル・イネーブルメント』を学んでいただく場合の進め方」について詳しくお話します。

さっそく読む

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管理職が変われば組織が変わる　イネーブルメントという考え方

(1) 挑戦する組織に欠かせない「イネーブラー」という存在
(2) 挑戦者は一日にして成らず
(3) 従来型のマネジメントが新しい価値創造を阻害する？
(4) イネーブルメントは「よく聴く」ことから始まる

前回の記事では価値創造のためには「挑戦する人」だけでなく、「挑戦を支援する人」が必要で、挑戦と支援の相互の関係性こそがこれからの「挑戦する組織」の文化を作っていくことが可能になる、というお話をしました。

第2回目は、「では、どのような人が挑戦者になるのか」というテーマでお話します。

特異な資質や能力を持つ人だけが挑戦者になるのか？

そもそも何かに挑戦する人は、初めから新しいことを創り出す能力や素養を持ち、挑戦する力を絶えず発揮することができる人なのでしょうか。
もちろん、「知らないことにチャレンジすることに抵抗が少ない」「新しいことを考えるのが好き」といった個人の志向は、挑戦に影響します。
しかし、突出した才能を持つアーティストや発明家ではなく、組織に属して働く立場の人々の多くは、最初から特異な資質、能力を持ち合わせた特別な存在ではありません。

私たちの実践研究においても、実際に新規事業を立ち上げ成功させた経験をお持ちの人たちの多くは、最初から大きな志をもっていたわけではありませんでした。
仕事を通じてさまざまな経験や何かを考えさせられる出来事と出会い、ちょっとした想い、違和感、アイデアを言葉にしていくなかで、支援してくれる人の後押しを得て、少しずつ行動に移し、協力し合える仲間とつながっていく……初めは小さな一歩だったのが、さまざまな行動や体験を経て、「覚悟を持って新たな価値の創造に挑戦する人」に成長していったのです。

今回の記事のタイトルでもありますが、実に「挑戦者は一日にして成らず」。
一人の人間が意志を持った価値創造の挑戦者・実践者に成長するまでには、いくつもの段階を経る必要があるのです。
私たちはそれを4つの段階（ステージ）で整理しています。

最初は無意識から。意志と覚悟を持った挑戦者への長い道のり

実践研究で明らかになったことですが、挑戦者のステージ（段階）は固定ではなく、段階を経て、変化していきます。
私たちは、この変容の過程を4つの段階に分け、「挑戦者の変容ステージ」として、下図のように定義しました。

ステージ0【無意識】

危機意識がない、あるいは変化を諦めていたり、割り切って働いている状態。

ステージ1【意識】

課題意識はあります。何かを変えないといけない、このままではいけない、と思っています。しかし、自分が何をしたいのか、自分のテーマが明確になっていません。「会社がこうだから難しい」などと、動けない理由を他責にしてしまいがちです。

ステージ2【意欲】

自分なりのテーマ、アイデアを持っている人です。
アイデアを行動に移し、越境し、社内外に仲間をつくり、仮説検証を行う、といったことを自覚的に進めていくことができます。

ステージ3【意志】

自分なりのテーマ、アイデアの解像度が上がってきています。
確信と覚悟を持って事業構想の実現に向けて動いていくことができます。
この段階では、多少の苦難や障害があっても乗り越えていく情熱と行動力があります。

実は社員の平均8割はステージ0あるいは1に属している

みなさんの組織では、どの段階の社員が一番多いと思われますか？

成熟企業と呼ばれる組織の経営層30社に各ステージの割合をインタビューしたところ、このような平均値が出ました。

あくまで経営層の方の肌感覚を基にした直感的な割合ですが、これが実態に近いとすれば、実に平均8割の社員が無意識あるいは意識はしているものの、何をどうしたらよいかはわかっていない、という段階にとどまっているということです。

このような段階にいる人たちに、いきなり「新しい事業を創造しよう、挑戦しよう」とメッセージを出しても、期待通りの動きは得られません。
だからといって、このステージにいる人たちは新しい挑戦ができない人たちかというと、そんなことはありません。

日常の業務をきちんと遂行するために、自身の内なる想いや課題意識に蓋をして仕事をしている人は多く存在します。課題感はありつつも、周囲とそのことについて話す機会もなく、自分の中にある小さな芽を育てられないままの人もいます。

そのような状態の人たちが自分の中にあるものに気づき、行動をとれるようになるためには、管理職が一人ひとりの段階（ステージ）を見極め、それに合わせた働きかけをする必要があります。

次回は「価値創造が生まれる組織になるためには、まず管理職が変わらなくてはならない」というテーマでお話します。

さっそく読む

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管理職が変われば組織が変わる　イネーブルメントという考え方

(1) 挑戦する組織に欠かせない「イネーブラー」という存在
(2) 挑戦者は一日にして成らず
(3) 従来型のマネジメントが新しい価値創造を阻害する？
(4) イネーブルメントは「よく聴く」ことから始まる

新たな価値創造が進まない理由とは？

価値創造、イノベーション、などの言葉がもてはやされて久しい昨今ですが、組織にとって新たな価値創造は必要不可欠です。それは、先の見えない不確定な時代において、従来のビジネスモデル（これまでの成功体験）だけに頼り切り新しいチャレンジを避けていては、いずれ衰退してしまうことがわかっているからです。
しかし、イノベーションや価値創造を銘打った組織を発足したり、新規事業のアイデアを全社員から募ったりしても、なかなか魅力的な案は出てこない。そもそも変革を担う人材自体が少ない……そういったことでお悩みの組織が多いのが実情です。

それもそのはず、そう簡単に新たな価値など生まれるものではありません。
さらに、個人の思考や行動も急に切り替えられるものではありません。

一口に「新規事業」「新たな価値創造」と言っても、範囲が広すぎて何をどう考えていけばよいかわからず混乱することも多いでしょう。また、会社から任命されたという動機だけでは、次々と出会う困難を強い意志で突破し続けることが難しいかもしれません。結果として新規事業の実現に至らない、一過性の、あるいは尻すぼみな取り組みで終わる、などの経験はどの組織もお持ちかもしれません。

そのような中で、自らの価値創造や変革への強い想いを持ち、新たな挑戦の実現に向けた道を切り拓こうとする人が1人でも多く増えていくことは、今の日本の多くの組織にとって非常に重要な命題と言えるでしょう。

しかし、危機感や問題意識を持っている人間が勇気をもって立ち上がったとしても、組織の中で一人きりでは何かを始めることすら難しいのも事実です。新しい挑戦を思いついたとしても、具体的な形にたどり着くまでにいくつもの障壁が出てきて、くじけてしまうかもしれません。また、孤軍奮闘している同僚や部下を遠巻きに見つつも、目の前のことに精一杯で手を差し伸べる余裕もないような組織には、挑戦が次々と起こるような文化（カルチャー）はとうてい生まれないでしょう。

誰もやったことのない新しい何かに立ち向かうとき、その目標や志・想いに共感し、支援してくれる周囲の行動や支援があってこそ、人は安心して挑戦することができるのです。
彼らの挑戦を支援し続け、実現可能にするための後押しをしていく人々が出てくることは、実は挑戦する人が生まれることと同じくらい重要なのです。

イノベーション・イネーブルメントとは？

私たちは、挑戦する人を支援する行動のことを「イネーブルメント」、支援行動を行う人を「イネーブラー」と呼んでいます。
挑戦者とイネーブラーの関係性が、組織の中で強化されていくことによって、「挑戦する」ことを恐れない組織文化が生まれてくる。そして、そのような新たな価値を生むリーダーシップと組織文化の開発を統合的にお手伝いする──私たちはそのような取り組みをしています。
「イノベーション・イネーブルメント」とは、新たな価値創造のための「挑戦」と、その挑戦を実現可能にする「組織文化」を作る取り組みなのです。

▼▼▼いま管理職が学ぶべきイネーブルメントとは？詳しく知りたい方はこちらをクリック▼▼▼

価値創造リーダーシップに関する共創プロジェクト

「イノベーション・イネーブルメント」の取り組みの背景には、ある研究があります。
それは「越境リーダーシップ」という、2012年にスタートした価値創造に関する共創型実践研究のプロジェクトです。大学・研究機関やさまざまな企業の100名以上に上る価値創造の実践者の方々と、以下の3つのテーマについて共同で実践研究を重ねてきました。

1. 価値創造のリーダーシップ
2. 価値創造を実現可能にする支援行動（イネーブルメント）
3. 創造的な組織文化の要因

組織の中で新しい価値を生み出している人たちやその支援をしている人たちが、挑戦が生まれる環境や仕組みを作り出すために何をしているのか、どのようにしているのかということを研究した結果、その秘訣を『価値創造イネーブルメント・パターン』という4つの領域、36の行動で整理・体系化することができました。

本記事でご紹介するイネーブルメントの考え方は、まさに、そのプロジェクトの中で実際に価値創造を起こす人の支援をしてきた15社15名の方々と2年半の月日をかけて共同研究してきた成果です。現在、この研究に基づいて、さまざまな企業様の挑戦と支援を育む文化の定着のお手伝いをしています。

次回は「どのような人が挑戦者になり得るのか」というテーマでお話します。

さっそく読む

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（動画は音声と音楽があります）

目標管理は多くの企業様で導入されていることと思います。

最近は評価制度が変わったタイミングや、目標管理に対する社員の不満があがったことをきっかけに、目標管理が形骸化している現状を変えたいとして、ご相談をいただくことが増えています。

このようなご要望にお応えするために、弊社評価者研修のエッセンスを70分に凝縮したeラーニングコンテンツを開発しました。

資料ダウンロード/本編のデモ視聴のお申し込み

管理者向けeラーニング「【D-MBO】目標管理の本質」とは

目標管理を効果的に運用するために、評価者はその基本として何を押さえておけばいいのか、目標管理のマネジメントサイクルに沿って解説しています。

視聴したお客さまの声

• 目標管理の主要なポイントのインプットはできると感じました。
• 制度理解はしていても、この内容は知らない人も多そうなので、課長研修の受講後に展開してみてもいいと思いました。
• 課長が現場でリアルに直面している「よくある困った例」から解説が始まるので、映像の中身に入りやすい。

このeラーニングを導入していただいたお客さまには、「忙しい管理者を集めて研修を行う時間がない」「すでに知識のある管理者に、改めて何かを“教える”という場を設けにくい」といった管理者研修の課題を、この動画を使って緩和していただくことができました。

お客さまによってeラーニングは様々な活用のされ方をしています。個人学習のみでの利用されていたり、eラーニングとフォローセッションを組み合わせて、管理者がより積極的なスキル向上に取り組むためのきっかけとしていただいていたりします。

コンテンツ

• ６コンテンツ、約70分間の個人学習
• お客さまの学習サイトや学習管理システム（LMS）、弊社LMSのどちらからでも視聴可能
  （詳細はお問い合わせください）
• 価格（税別） 15,000円（1名/6カ月）^※
• オプションとして副読本の配付やフォローセッションの実施も可能

• ^※ 価格の詳細およびサービスパックの価格はお問い合わせください。
• ^※ ご利用人数による割引価格の設定がございます（法人向け）｡詳細はお問い合わせください。
• ^※ 提供価格は予告なく変更される場合がございます。

資料ダウンロード/本編のデモ視聴のお申し込み

デジタルコンテンツ「【D-MBO】目標管理の本質」の学習の実践と定着に向けて

ウィルソン・ラーニングでは、学習した内容を日々の活動に活かすことが何よりも重要だと考えています。受講者の学習への動機づけ、学習内容の実践、さらに組織への浸透促進のために、学びのオプションをご用意しています。

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登壇者

サマリ

【第一部】イノベーション本部の人づくりの取り組み

経営者の視点から、企業を取り巻く環境と戦略方針について解説。
インプルーブメント主体の企業文化では、新規事業や新たな価値創出は難しく、社員が自由に挑戦しづらいという課題があり、イノベーション創出の礎となる人材育成のための仕組みづくりとして、社員一人ひとりが「挑戦者」として自らのアイデアを形にする独自のプログラムを導入。価値創造の挑戦者を育てる組織文化の変革に取り組んだ経緯について語ります。

【第二部】人づくりの実践　取り組みと変容について

企画事務局の視点から、プログラムの具体的な取り組み内容と社員の変容について解説。
内省を通して自分の想い（WILL）と向き合い、社員が自由に挑戦できる環境作りの一環として、「挑戦の構想発表会」を実施。その結果、驚くべき行動変容が現れました。

【第三部】挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から語るトークセッション

挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から、プログラムの感想や得られた気づきについて語ります。
最も興味深いのは、イネーブラー自身も挑戦者に触発され、新たな挑戦意欲を持つなど、双方向の影響の輪が生まれている点です。「挑戦」と「共感」の連鎖が組織全体に広がり、新たな組織文化として定着しつつあるようすを述べています。

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「多くの新任管理職がステージチェンジに苦労している。何かできることはないか」という声がきっかけ

企業の育成担当者より、以下のようなお悩みをよく伺います。

私たちは、人材育成の責任者の皆さまとお話をする中で、「管理職になってからではなく、なる手前の学習機会の少なさや経験を積む機会の少なさが問題の原因になっているのではないか」という仮説を立て、「管理職手前層の育成」に関する弊社顧客へのヒアリング調査を実施しました。ウェビナー当日は、その結果報告をさせていただきました。
本レポートではその一部をご紹介します。皆さまの今後の育成施策検討のヒントになれば幸いです。

• 内容：各企業内での「中堅層～管理職手前の層に向けての取り組み」に関するヒアリング
• 調査方法：オンラインもしくは対面
• 調査時期：2024年5～7月
• 調査実施企業数：25社（製造、金融、化学、製薬、IT関連）
• 質問内容：
  1. 新人～3年目までの若手研修以降、管理職（ラインマネジャー）未満を対象とした能力開発施策を実施しているか？
  2. 施策取り組みの内容
  3. ハイポテンシャル人材（特に管理職未満に限定）に対する取り組みの実施有無

調査対象層に対する取り組みはほぼ全社が実施

若手階層別研修が終わり、ある程度1人で仕事ができるようになってから、部下を持つラインマネジャーになるまでの「中堅層・プレマネジャー」層に対して、25社中24社が何らかの取り組みを実施していました。
24社のうち2社は、事業部で予算を持って取り組みを行っていましたが、他の回答企業においては、人事・人材育成部門が取り組みを主導しているということでした。

取り組みパターンは、階層型と自己選択（手上げ）型、あるいは両方の組み合わせ。
私たちは「自己選択型が増えているのでは」という仮説を持っていましたが、実際には階層の数についてバラツキはあるものの、階層型を採用している企業が最も多い状況でした。
中には、中堅層に対する階層別研修を一時期廃止したものの、エンゲージメント向上や自部選択型を有効活用してもらうためという位置づけで、再開している企業もありました。

キーワードは「キャリア関連の取り組み」「ポータブルスキル」「成長のためのフィードバック」

ヒアリングさせていただいた多くの企業に共通する取り組みというのはありませんでした。ただ、実施の背景や目的としては共通キーワードが出てきました。「キャリア関連の取り組み」「ポータブルスキル」「成長のためのフィードバック」の３つです。

業務をこなすことでいっぱいになっている中堅層に対して、離職防止やモチベーション維持の目的も併せ持つ取り組みを意識している企業が多くありました。「成長実感」や「個人の目的意識」にフォーカスし、内省を促すような取り組みを実施しているという声も聞かれました。

また、社内だけでなくどこでも通用する、いわゆる「ポータブルスキル」を強化する施策を取り入れている企業も多く、問題解決に必要な思考力やコミュニケーションスキルへの取り組みが見られました。

ラインマネジャーへの助走期間には「人のマネジメント」を先取りして提供

部下を持つ管理職には、「ビジネスマネジメント」と「ピープルマネジメント」の両面が求められます。
「ピープルマネジメント」については、実際にマネジメント職になってみないとわからないこともありますが、プロジェクトチームに参画する、プロジェクトの中でまとめ役をやってみる、後輩指導を担当するなど、管理職になる前に経験を積んでおけることもあります。これらを意図して機会を提供している企業も見られました。
その他、実際の現場の問題解決や価値創造に取り組むプロジェクト型の施策にも多くの企業が取り組んでいました。

資料をダウンロードして詳しい調査結果と続きを読む

「中堅層～管理職手前の層」に対してウィルソン・ラーニングが支援できること

今回の調査で見えてきた「中堅層～管理職手前」の助走期間に対して、ウィルソン・ラーニングがご提供可能なソリューションをご紹介します。

1. リーダーシップエッセンスの探索ワークショップ：
   自分自身のリーダーシップのあり方を内省し、「リーダーシップエッセンス」を探求する機会を提供しています。
   非常に重要であるにもかかわらず、エッセンスを磨くことに対して、私たちは時間とエネルギーを割くことを怠りがちです。
   磨き続けることが大切な「エッセンス」に対して向き合うことを早いタイミングで行うことはとても価値があると考えています。
2. チームビルディングワークショップ：
   チームを作るための基本的な考え方を学び、実際のアクションについて考える機会を提供しています。自分が作りたいチームのビジョンを言語化することも重視しています。
3. 価値創造リーダーシッププログラム：
   挑戦する人材や価値創造人材の育成を目指すプログラムです。挑戦者と支援者をともにサポートするプログラムを通じて、組織の挑戦文化を育てています。

ここに記載されたプログラムに限らず、目的に応じたカスタマイズ提供も可能です。ご興味のある方は、ぜひ、お問い合わせください。

お問い合わせはこちら

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本記事では、研修の内製化とは、内製化するメリットやデメリット、外部サービスとの使い分け方、研修内製化を成功させるためのコツを説明します。

研修の内製化とは

研修の内製化は、企業が外部の研修サービスを利用せずに、社内で必要な研修プログラムを企画、設計、運営することを指します。独自の教材やカリキュラムを開発し、社員が講師役を務めることが一般的です。
もともと外部委託していたものを何らかの理由から社内リソースに移行し実施するケース、最初から社内リソースを前提として実施するケースがあります。

なぜ企業は研修の内製化を進めるのか

研修の内製化はコスト削減や社内カルチャーの強化、ノウハウの蓄積などの観点から進められる傾向があります。外部講師や外部のカリキュラムに依存せず、自社のビジネスニーズに合った柔軟なテーマやカリキュラムを作成し、企業の資産として提供することができるのです。

研修を内製化するメリット

研修の内製化には以下のメリットがあります。

1. 現場の実情に合った研修を実施できる
   研修の内製化をする場合、自社の業務に詳しい人材が担当し、現場の環境に即した形で、業務内容に直結した研修を作成・実施できる点が大きな利点です。会社の独自性や戦略に沿った、即効性に優れた育成施策とすることができます。
2. 研修を通して講師がスキルアップできる
   研修を内製化する場合、講師は社内から選抜することになります。講師となった社員はあらためて内容の復習をし、時には知識のアップデートも行うでしょう。
   また、「わかっている」ことと「相手に伝わるように説明できる」ことは別です。伝わりやすさや研修時に受講者を飽きさせない工夫をすることで、講師としてのスキルが磨かれます。
3. 研修内容の修正や改善のスピードが速い
   外部に研修を委託している場合、内容の修正や改善には費用や時間がかかりがちです。
   しかし、内製している場合、研修の内容や進行を迅速に調整できます。これにより業務に即した研修が柔軟かつスピーディに実施できます。
4. 社内の情報共有がスムーズに
   内製化の研修では社内のリアルタイムな情報を素早く反映でき、社員が抱える課題を早期に解決しやすいメリットがあります。

研修を内製化するデメリット

一方で、内製化には以下のデメリットも考慮すべきです。

1. 時間と社内リソースが費やされる
   研修を内製化する場合、コースの設計、資料の作成、研修の実施と調整、参加者へのフォローアップまで、すべてを自社の人員で行います。その時間と労力は「目に見えないコスト」として社内のリソースを圧迫する可能性があります。
2. 講師を育成する必要がある
   研修講師には、該当分野の知識だけでなく、教えるスキルも必要とします。 内製化の場合、講師を社内で育成する必要があるため、それ自体が別の大きなプロジェクトとなり得ます。また、社員の他の業務都合や異動あるいは退職などの可能性を加味して、日頃から複数の講師人材を育成しておく必要があります。
3. 効果的なプログラムの設計・構築・評価が難しい
   研修プログラムを効果的に設計し、構築するには専門知識と経験が必要です。教育理論や教授法、学習スタイル、評価方法などについて熟慮された研修を内製することは、容易ではありません。 また、研修の効果を評価し、改善する必要もありますが、内製の場合はどうしても講師の力量次第となってしまう可能性があります。

すべての研修を内製化する必要はない

研修を内製するか、外部に委託するかを選択する際には、さまざまな要素を考慮する必要があります。内製化するべき研修のテーマを選ぶ際、以下の指針を参考にしてみてください。

内製化に向いているテーマ

1. 企業文化やビジョン：企業独自の価値観やビジョンは、社内の人間が一番よく理解しているはずです。企業の価値観やビジョンを共有する目的の研修は、内製化が適しています。
2. 自社製品・業務上の知識：自社製品や自社サービスに関する詳細な知識や業務上のノウハウを伝えるための研修も、内部の専門家が最もよく理解しています。
3. 企業政策や手続き：企業独自のシステムや手続きについての研修は、内製化に適しています。

外部サービスを利用したほうが良いテーマ

1. 特殊な専門スキル研修：新しいテクノロジーや特定の業界スキル（例えばAI、データ分析、医療技術等）研修は、社内に知見がないことが多いため、その分野の専門家から直接学ぶことが有益でしょう。
2. リーダーシップやマネジメント研修：これらのスキルは経験と深い洞察が求められます。そのため、この分野の専門家から学ぶ方がよいでしょう。
3. ソフトスキル研修：コミュニケーション、目標設定、時間管理などのソフトスキル開発は、専門の研修会社によるプログラムを利用することが効率よく効果的でもあるでしょう。

上記の研修テーマにおける判断はあくまで一般的なものであり、自社のリソース、専門性、必要性などによって最終的な選択は変わるかと思います。
研修計画立案の際には、外部サービスも含めたリソースや専門性を適切に組み合わせて、最大限の効果を期待できるように計画することが大事です。

研修の内製化を成功させるためのアプローチ

• ニーズ・目標の明確化
  まず、研修によって得たい成果や改善したい点を明確にします。これは内製化する、しないにかかわらず、研修を設計するうえで重要な項目です。
• リソースの確認と教育
  研修計画を立案する際、どれだけのリソース（時間、人的投資、費用等）を研修に割くことができるかを評価します。多くのリソースを投入できる場合は、独自の内製研修を多く開発する余裕があるかもしれません。一方、リソースに限りがある場合は、効果的な研修を提供できる外部のサービスを依頼するのが良いでしょう。
• 評価とフィードバック
  研修を行った後、その効果を評価しフィードバックを行います。その結果を基に、今後の研修計画を見直すことができます。

まとめ

企業が研修の内製化を進める理由として、コスト削減、社内カルチャーの強化、ノウハウの蓄積などがあります。しかし、すべての研修を内製化する必要はなく、テーマによっては外部の研修会社に委託する方が適している場合もあります。
社内の人間が最も理解している企業文化やビジョンを伝える研修や、自社製品・業務上の知識などの研修は内製化に向いており、特殊な知識やスキルを習得する研修などは専門の研修会社に依頼した方が効果的な場合が多いです。

研修の内製化におけるメリットとデメリットを理解したうえで、テーマ別に外部サービスを使うか内製するかを判断し、効果的な研修を組み立てられるとよいでしょう。

慎重に計画し、適切なリソース管理を行うことで、内製研修は社員のスキルアップと組織の成長を促す有効な手段となりますが、効果的な研修を実施するためには、インパクトのある、ターゲットに合った研修を開発することが求められます。研修計画立案は、組織が直面している課題を解決し、新しい機会を開拓する上で極めて重要なプロセスと言えるでしょう。

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「営業力向上カルテ」の資料をダウンロード

2種類の「営業力の見える化」

営業力強化のためには、大きく２つの「見える化」に取り組む必要があります。
１つは「あるべき姿（未来）の見える化」、もう１つは「現状（現在）の見える化」です。

営業力の「あるべき姿」と「現状」の間にあるギャップを認識することで、「ギャップ」をもたらすものは何かを洞察し、その本質に迫ることが解決への道筋になります。

それでは、営業力の「あるべき姿」と「現状」はどうしたら明らかにできるでしょうか。

「あるべき姿の見える化」

まずは「あるべき姿の見える化」について、整理をしておきましょう。

「営業」という役割に限って言うと、「あるべき姿の見える化」には２つの方法があります。

1. 期待人材・能力の定義：営業人材に求められる期待人材像や能力要件を定義する
2. プロセスの定義：営業プロセスを定義し、そこで必要となるスキルを整理する

期待人材・能力の定義のメリット

「期待人材・能力の定義」とは、営業人材に期待される役割や求められる能力要件を定義して示すことです。期待人材・能力の定義をすることで、営業担当者は期待されている行動を理解し、自身に必要な能力開発のポイントはどこにあるのかを把握できたり、能力開発のポイントを営業マネジャーと共有することができます。また、組織としては、定義した能力要件に研修を紐づける形で育成体系の構築につなげることができます。

プロセスの定義のメリット

一方、「プロセスの定義」とは、属人的になりがちな営業活動を整理して、標準化した営業プロセスとして定めることです。プロセスの定義をすることで、効率的かつ効果的な営業活動を展開・浸透することができます。プロセスが定義され、組織内で営業プロセスについての共通認識が持てるようになると、営業活動の現状を分析したり、営業マネジャーの指導や関与がしやすくなる、という効果も期待できるでしょう。
また、これまでの営業活動のあり方を刷新したい、という場合であれば、営業プロセスを再定義して、施策を展開していくのが効果的です。

営業力強化のために、どちらの「あるべき姿の見える化」が必要とされているのかは、そもそも営業力の向上が求められるようになった背景や組織のカルチャーなどによって異なります。
あなたの組織で「あるべき姿の見える化」をするとしたら、どちらの方法がより適しているでしょうか？

「現状の見える化」

次は「現状の見える化」についてです。営業力強化のためには、「あるべき姿」と「現状」の間にあるギャップを認識することがポイントだと先にも述べました。つまり、「あるべき姿」を明確にした上で、「現状」を把握する必要がある、ということです。自社独自の「あるべき姿」を定義して、それを踏まえたアセスメントを開発するのもよいですが、それ相応の時間とコストがかかります。

「自組織のあるべき姿は定義されていないが、営業力強化に向けた課題を特定したい」
そのような場合は、標準版の営業力診断ツールの活用をお勧めします。

標準版であっても自社の営業活動や営業担当者に求められる能力要件が表現されていれば、標準版を使うメリットは大きいでしょう。標準版に含まれている測定内容のうち、自組織にとって重要度の高い項目はどこなのか、どのレベルで求めるのか、などをあらかじめ決めたうえで測定すれば、「あるべき姿」とのギャップを確認することができます。ウィルソン・ラーニングの標準版の営業力診断サービスを導入されたお客さまからは、スピード感をもって現状が把握できる、データベース平均との比較ができるというメリットをよく伺います。

当社が提供する標準版の診断ツールには、営業担当者の能力要件を測定するものと、営業プロセスごとの活動状況を測定するものがあります。

今回は営業担当者に求められる能力要件を測定する営業力診断サービス、「営業力向上カルテ（SPMS：Sales Performance Measurement System）」についてご紹介します。

営業力向上カルテとは

本診断サービスは、営業担当者や営業マネジャーに対して多面的な評価を行い、レポートします。

営業力向上カルテの内容

主な診断内容は以下の通りです。

1. 営業担当者の営業行動のレベルを診断する
   営業活動を支える12の能力要件に紐づく36の営業行動について、営業担当者と上司が評価し、営業担当者のレベルを３つの成長フェーズに分類・診断します。営業行動は、ウィルソン・ラーニングが長年にわたり営業担当者の能力開発に取り組んできた経験をベースに、優績な営業担当者へのヒアリングを実施し、アップデートしています。
2. 営業マネジャーの育成・指導の状況を測る
   ふだんのコミュニケーション、セールスプロセスへの関与、コーチング、価値創造への取り組みの観点から、マネジャーの育成・指導の状況を把握し、営業マネジャーにフィードバックします。
3. 顧客の営業活動に対する認識や満足度、今後の期待や取引意図を測る
   営業活動に対する顧客の認識や満足度を測り、営業担当者の営業行動の評価との関連を分析することで、顧客満足向上のために重要な能力要件が見えてきます。

まとめ

営業力強化のための「見える化」は、「あるべき姿の見える化」と「現状の見える化」の２段階があることを意識して進めるとよいでしょう。

「あるべき姿」について、「期待人材像や能力要件」といった営業担当者に求める姿を広く網羅的にとらえるのがよいか、営業担当者にとって中心的な活動となる「営業プロセス」にフォーカスするのがよいかは、それぞれの組織のカルチャーやニーズによって変わってくるでしょう。

また、営業力強化に向けての組織の課題を特定するために、必ずしも自社独自の「あるべき姿」の定義を持たなければいけないわけではありません。標準的な営業力診断に定義されている能力要件や営業プロセスを活用することでも、組織の営業力の「あるべき姿」と「現状」を把握することができ、そのギャップを明らかにすることで、組織の営業力強化にむけた課題を特定することができます。

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「交渉」は、ビジネスにおいて欠かせないコミュニケーションスキルのひとつです。
「交渉が苦手」と思い込んでいる？あなたへ贈る、交渉力向上のためのヒント【全5回】

【第1回】交渉が苦手なあなたへ。「ハーバード流交渉術」のすすめ
【第2回】こんな時、どうする？ ゼロサムゲームから脱却するために
【第3回】今すぐ使える交渉スキル①：柔道型交渉術
【第4回】交渉で見失ってはいけない3つのポイント
【第5回】今すぐ使える交渉スキル②：バルコニーに上がろう

バルコニーに上がるとは

人間は感情の生き物です。交渉の場で、話が思うように進まなかったり、相手に強い感情をぶつけられると、カッとなったり、投げだしたくなるような気持ちになることもあるでしょう。しかし、感情的な意見からはよい結果は生まれません。そんな自分の感情や態度をコントロールし、本来の交渉目的に立ち返る方法、それが「バルコニーに上がる」です。
バルコニーは全体を見渡すことができ、安定した感情状態で物事を考える場所の例えです。なぜ全体を見渡すことが必要なのでしょうか？それは、交渉を進めていく中で、次の2つの視点が重要だからです。

バルコニーで何をする？

まず自分が舞台を眺めている状態を想像します。そして、二階のバルコニーに上がり、舞台上で繰り広げられている演技全体、つまり自分と交渉相手の間で起こっているすべての事象を見渡します。
交渉している自分と相手を第三者の目線で見れば、相手に過剰に反応しないですむでしょう。

次に、今回の交渉で達成したいことは何か、交渉の目的をはっきりさせます。なるべく具体的に、かつシンプルな言葉で整理してみましょう。
また、この交渉の利害関係者も明らかにし、誰を、いつ、どのように交渉に巻き込むかをあらかじめ考えておきましょう。このようなことを頭の中で整理していくと、感情から離れ冷静になり、大局観を取り戻すことができます。
（もちろん、交渉に臨む前に、あらかじめこれらのことを整理しておくことは重要です。そうすれば、このタイミングでは思い出すだけですみますね）

具体的な方法

「バルコニーに上がる」状況を作るためには、休憩を申し出たり、電話を1本かけるために外へ出る、トイレへ行くなど、時間や場所を一時的に離れる手段を用います。また、状況によっては日にちを改めた再交渉の場を申し出るのも一つの方法です。

ただし、このスキルを使う際には注意が必要です。休憩を申し出ることや電話をすることで時間を稼ぐことが可能ですが、これらの行動が交渉相手に不快感を与える可能性もあります。現在の状況をしっかりと読み取り、適切なタイミングで「バルコニーに上がる」行動を行うことが重要です。

また、「バルコニーに上がる」行動をとったことで得た新たな視点や情報を、交渉にどのように活かすかも大切な要素です。感情をコントロールし、客観的に達成目標を見つめ、全体像を理解した上で、再び交渉の舞台に戻る準備を整えましょう。

まとめ

「バルコニーに上がる」とは、交渉中の感情をコントロールし、全体像を見つめ直し、交渉目的に立ち返るためのスキルです。具体的には、交渉相手に不快感を与えないように注意しながら、一時的に場所を離れるなどして冷静さを取り戻します。また、自身の達成目標や利害関係者を再確認することで大局観を取り戻します。
重要なのは、バルコニーに上がったことで得られた新たな視点や情報を交渉に活用することです。感情をコントロールし、再び交渉の舞台に戻る準備を整え、戦略的で有意義な対話を目指しましょう。

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交渉力は誰でも身に付けられる！ハーバード流交渉術でWin-Winの関係を（動画）

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開催概要

挑戦事例インスピレーション NTTデータ関西様の挑戦事例のご紹介

第1部　企業戦略における組織文化醸成のねらい
第2部　社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
第3部　インタビュートークセッション

取り組み事例講演者

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

モデレーター

本記事の目次

■開催概要
■第1部：企業戦略における組織文化醸成のねらい
■第2部：社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
■第3部：インタビュートークセッション

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「交渉」は、ビジネスにおいて欠かせないコミュニケーションスキルのひとつです。
「交渉が苦手」と思い込んでいる？あなたへ贈る、交渉力向上のためのヒント【全5回】

【第1回】交渉が苦手なあなたへ。「ハーバード流交渉術」のすすめ
【第2回】こんな時、どうする？ ゼロサムゲームから脱却するために
【第3回】今すぐ使える交渉スキル①：柔道型交渉術
【第4回】交渉で見失ってはいけない3つのポイント
【第5回】今すぐ使える交渉スキル②：バルコニーに上がろう

みなさんは「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」という言葉をご存じでしょうか？
ゲーム理論の一つとして知られており、多くの学問でも取り上げられています。

相手と協力する方が協力しない時よりもいい結果になることが頭ではわかっていても、協力しない方が利益を得るような状況ではお互いに協力しなくなる、というジレンマを指す言葉です。

実は、交渉の場においても同じことが言えます。
自分だけが得をする提案をしても、相手にとって利益がなければ交渉が成立する可能性は低いでしょう。反対に、相手だけが得をするような内容は、容認できません。協力しないほうが（一方が）優位になるような交渉状況では、共に協力し合うという状態は生まれませんね。

このジレンマから脱却し、お互いが取り得る利益を最大化し、交渉を有意義に進めるために、見失ってはいけないポイントを3つお伝えします。

1.「人」と「問題」を切り離す

感情的な判断を避けるために、あなた自身が客観的な立場をとることが重要です。相手の人間性や感情と実際に対峙すべき問題を切り離して考えます。

2. 立場ではなく利害に焦点を当てる

本当に満たすべき問題は何か？をよく考えます。ただ双方の主張だけを言い合うのではなく、主張の背後にある利害を明らかにし、それを満たす解決策を見つけ、その基準を客観的な指標で評価するのです。これにより、互いの立場や先入観ではなく、共通の目標に焦点を合わせることができます。

3. 双方が満足できる合意を目指す

決して安易に妥協せず、交渉がうまくいかなかった場合の代替案も事前に検討しつつ、双方が最大限の利益を得られる最適な解決策を探ることに注力します。

これらの3つのポイントを理解し実践することで、相手との信頼関係を構築し、交渉を円滑に進められるようになります。

ハーバード流交渉術は、単なる理論ではなく、具体的な問題解決のフレームワークです。誰でも学んで実践することができ、個人対個人のやりとりから対組織の交渉事まで、広範に適用可能です。ぜひ、交渉の局面でこの手法を活用し、より良い結果を得るための新たな道を模索してみてください。

まとめ

交渉において重要な3つの要点は、「人」と「問題」を切り離すこと、立場ではなく利害に焦点を当てること、そして双方が満足する合意を目指すことです。ハーバード流交渉術は具体的な問題解決のフレームワークです。理解し実践することで、信頼関係の構築と交渉の円滑化が可能となります。

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「交渉」は、ビジネスにおいて欠かせないコミュニケーションスキルのひとつです。
「交渉が苦手」と思い込んでいる？あなたへ贈る、交渉力向上のためのヒント【全5回】

【第1回】交渉が苦手なあなたへ。「ハーバード流交渉術」のすすめ
【第2回】こんな時、どうする？ ゼロサムゲームから脱却するために
【第3回】今すぐ使える交渉スキル①：柔道型交渉術
【第4回】交渉で見失ってはいけない3つのポイント
【第5回】今すぐ使える交渉スキル②：バルコニーに上がろう

今日はある受講者からの質問をもとに、合意形成のプロセスについて考えてみましょう。

「柔道型交渉術」で対立を回避する

利害の対立は、時に感情的な対立を生むことがあります。
「合意形成」のプロセスにおいてそのような感情の対立を避けるためには、「人」に対する対処法を組み込まなければなりません。
特に相手が感情をむき出しにしている場合には、相応の対人対応スキルが必要になります。

こうした時の対応スキルの一つとして、「柔道型交渉術」をご紹介します。
相手の心理的な圧力を逆に利用して、相手から利害に関する情報を引き出す会話を組み立てていくスキルです。

ご存じの通り、柔道は相手の力を利用しますね。
相手の力と直接ぶつかり合うのではなく、技を使ってかわし、相手の力を自分に転化させる。これが柔道型交渉術です。
具体的には、以下のようなことを実践してみてください。

• 相手が主張してきた時に強く反論しない
• 質問を通じて流れを変える
• 自分の案を批判されても弁護しない
• 攻撃されてもやり返さない、反応しない
• 時には無言でその場をやり過ごす

押し返す代わりに横によけ、相手の矛先が問題に向かうようにしてみてください。
力に力で対抗せず、柔らかく受け流し、あくまで双方の利になる案を探すことに集中を向けさせます。
相手の言葉やパワーを逆に使って、相手に質問を投げかけ、相手に利害を自ら話させるような会話の流れを作るのです。

人間は感情の生き物です。相手の言葉や態度に反応してしまうこともありますが、最終的に自分がコントロールできるのは自分自身の行動だけです。
相手の感情や人間性を変えることは困難ですが、交渉の流れは自分の力で変えることができます。
自分が直面する力をうまく逃し、本来の交渉の目的に戻るよう努力してみてください。
あなたがすべきは、本来の交渉の目的から脱線しないよう向かってくる力をうまくかわしながら流れを本流へ戻すことです。

まとめ

交渉の場で生じる利害の対立や感情的対立に対応するためには、「柔道型交渉術」が有効です。対話の中で相手の攻撃的な主張や感情に直接反論するのではなく、質問を通じて状況を巧みにコントロールし、自分自身の所見や提案を守りつつも交渉の本来の目的へと戻すスキルです。
相手の感情や人間性を変えようとするのではなく、相手のパワーを受け流し、交渉の流れを自身の力で切り開くという考え方が重要です。

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