新しい学びのカタチ Archives - 人材開発のウィルソン・ラーニング https://japan.wilsonlearning.com/category/learning/ Just another Wilson Learning Worldwide Sites site Thu, 11 Jun 2026 03:55:13 +0000 ja hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1.3 228736293 AI時代の人材開発担当者が注目すべき3つの能力 https://japan.wilsonlearning.com/resources/leadership-044/ Tue, 13 Jan 2026 02:01:50 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=19849 【本連載の概要】 前編（2025年12月公開）2025年を通して見えてきた「これからのAIと協働する人間に求められる能力」を、最新のAIに「記事づくり」を任せる実験を通して検証します。 後編（本記事）前編の内容を踏まえて…

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【本連載の概要】

  • 前編（2025年12月公開）
    2025年を通して見えてきた「これからのAIと協働する人間に求められる能力」を、最新のAIに「記事づくり」を任せる実験を通して検証します。
  • 後編（本記事）
    前編の内容を踏まえて「これからのビジネス・パーソンに求められる3つの力」と「育成・研修の方向性」について人材開発の視点から提案します。
この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

  • 本稿は、ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社の外部協力先であるシナスタジア社の寄稿記事です。
    ここで述べられる内容は、当社の公式見解や今後当社が提供する研修プログラムを直接示唆するものではありません。

前編の振り返り

前編ではAIに2025年のニュース記事を生成させる実験を通して、最新の生成AIが、自ら情報収集作業を行い、実用に近い生成物をほぼ一発で出力できる状況を確認しました。

このように、ビジネス・パーソンが日常の業務をAIで大幅に自動化できる可能性が急速に高まっています。
一方で、今後いかに技術が進歩しても、「問題を引き受け、どこから問うかを決める」営みは、人の領域として守られるべきであり、そのために3つの能力が求められる、と提示しました。

  1. 「問いを選ぶ力」
  2. 「問いを設計する力」
  3. 「問いを更新する力」

後編記事ではこれらについて深堀りしますが、その前に「なぜ問いが重要なのか」について、AIの技術的な側面から補足します。

AIの80点の壁がもたらす「正解のコモディティ化」

生成AIの内部で起きていることを、少していねいに見てみましょう。
AIの代表的なモデルであるChatGPTやGeminiは、常に「この次に続きそうな言葉は何か？」を確率的に計算し、その中から一語ずつ選びながら文章をつないでいます。
言い換えれば、AI は意味やロジックを「理解」しているというよりも、言葉のつながりの「もっともらしさ」を確率計算している装置なのです。

桃太郎T値テスト

AIの「もっともらしさ」を数値でいじってみるテスト
生成AIが「確率計算」で文章を作る様子がわかる、実験記事をこちらで公開しています。
GPT-4が用いる数式の一部を変更すると、出力文のつながりが機械的に変化します。
🔗サイト外コンテンツに遷移します

このテストでは、確率のつまみを動かすだけで、出力される文章の「もっともらしさ」が機械的に変化する様子を確認できます。T値を少し上げると文体が一見「創造的」に揺らぐものの、上げすぎると、またたく間に文章そのものが崩壊してしまいます。

ここからわかるのは、AIが元から持つ原理の範囲内では、平均的な出力がデフォルトで、確率の数値をいくら調整してもせいぜい「どのくらいランダムに言葉を選ぶか」が変わるに過ぎない、という事実です。
AIの回答には、前提条件や文脈の情報をユーザーが具体的に与えないかぎり、「一般的な状況を想定した、平均的な80点レベルの正解」に収束しようとする力が強く働きます。どれだけモデルの性能が上がっても、ユーザーの問いが曖昧なままでは、「その会社・そのチーム・その状況における100点の答え」には、原理的にたどり着けないのです。

万人がAIを使えるようになった今、人材開発が向き合うべき課題は、もはや「AIを使って80点止まりの正解を引き出す方法」を教えることではありません。現場のメンバーが、いかに自社にとっての100点の回答を定義し、そのための問いを選び・設計し・更新できるか、すなわちいかに「問いの力」を持てるか、に移っています。

「3つの問いの能力」を使いこなし、問いを自社の資産に変える

AIが確率的にしか言葉を紡げない以上、ユーザー側が意図的に介入し、その精度を高める必要があります。AIという強力な思考計算機を使いこなすためのリテラシー、それが「3つの問いの能力」です。

  1. 問いを選ぶ力：直面している問題の性質を理解して、AIを使ってどのように解くべきなのかを判別できる
  2. 問いを設計する力：選択した問いを、AIが効果的に計算できるよう、構造の最適化を施して入力できる
  3. 問いを更新する力：出力された回答を、AIの計算原理を理解した上で正しく評価して、改善の運用ができる

この3つは、AIを利用する際の流れとしてお互いを補完する関係にあります。

3つの問いの能力

＜1. 問いを選ぶ力＞ 問題の複雑性を判断できる能力

3つの問いの出発点は、自分がAIで解こうとしている問題がどんな性質か、その複雑性を把握し、見極め、適切な扱い方を選べるようになることです。ここでは問題をABCの3種類に分けて考えます。

問題の性質 内容とタスク例 AI利用
難易度
A: 明確な問題
Clear 		ルールが定まっていて、正解が『AならB』と一意に決まっている問題

  • バラバラのメール文面から、顧客リストを表形式で作成したい
  • 複雑な条件分岐を含むExcel関数を一瞬で書きたい
  • ドキュメント内の表記ゆれや誤字脱字を総点検したい
 低
B: 込み入った問題
Complicated 		専門的な知見が必要で、複数の正解が存在する問題

  • 下請法の専門家の視点で、契約書のリスク判定を行いたい
  • 炎上回避を担う広報責任者の立場で、謝罪文を作成したい
  • 保守性重視のエンジニアの視点で、コードを修正したい
 中
C: 複雑な問題
Complex 		正解がなく、試行錯誤による創発的な解決が必要な問題

  • 分析では原因がつかめない若手の離職急増に対し、有効な対策を探りたい
  • リサーチ結果と異なる売れ方をする新市場に対し、販売戦略を構築したい
  • 合併後の理屈では解けない現場の摩擦に対し、介入シナリオを検討したい
 高

※ クネビンフレームワークによる問題の整理

この表は、「正解のコモディティ化」から抜け出すために「自社では、誰に、どの種の問題まで『AIと一緒に考える力』を求めるのか」を話し合うための地図として使えます。
たとえば「Aを全社員の必須リテラシーとし、Bを専門職、Cを管理職候補の育成テーマにする」といったイメージです。
なお、AからCへと問題が複雑になるほど、次の「問いを設計する力」で押さえるべき前提や手順が増えます。

＜2. 問いを設計する力＞問題をAIが処理しやすい形に翻訳する能力

自社固有の問題に対して平均点以上の回答を出すためには、問題の性質に沿った問いの設計が求められます。

  A: 明確な問題
Clear		 B: 込み入った問題
Complicated		 C: 複雑な問題
Complex
設計能力 AIにどのような作業をさせるのか、処理の手順や条件、出力の形式などを具体的な指示文として抜け漏れなく言語化できる どの専門フレームで問題を解くかを決め、AIによる的確な回答に必要な事前情報を、適切な形式で文脈設計して入力できる 正解の見えない問題を、調査・分析・仮説・試行・検証といった複数のステップに分解し、その解決プロセスの検討も含めた構造的なAIへの問いとして設計できる
隣接する
AI操作技術		 プロンプト・エンジニアリング コンテキスト・エンジニアリング AIオーケストレーション
リテラシー例 プロンプトテンプレート／Few-shot prompting／Markdown記法／カスタム指示 リサーチプロンプト設計／JSON・YAMLによる構造化入力／ツール・API指定／RAG利用 問題解決フレームワーク／アブダクション思考／AI workflow／AI agent／vibe coding

この表に「それはエンジニアの仕事では？」と感じるワードが散見されることに違和感を覚える方も多いはずです。
しかし、AIを前提に仕事そのものが急速に組み替えられていくAX（AIトランスフォーメーション）の時代において、こうした問いの設計はエンジニアだけに閉じられた専門業務ではなく、事業部門や経営部門をも含む、ビジネス人材全体が意識すべき基礎的な能力になりつつあります。

人材開発の立場からは、ここで整理した3つの分類を参考に、自社の業務においてどこまでを「社員が身につけるべきAI能力・リテラシー」とし、どこから先を自動化、インフラ化するのかといった能力と仕組みの切り分けの議論を、経営やDX推進・情報セキュリティ部門などと連携して進めておく必要があります。

＜3. 問いを更新する力＞ AIとの試行錯誤を自社ならではの資産に変えていく能力

AIの出力は、どれだけモデルが進化しても、原理的には「平均的な80点」に収束しがちです。特に複雑な問題ほど、一度の問いかけで自社にとっての100点に到達することはほとんどありません。
そこで重要になるのが、「問いを更新する力」です。AIの不完全な出力を単なるハズレと見なすのではなく、自分たちの問いの不完全さを映し出す鏡として扱い、前提や条件、評価の軸を少しずつ調整していく力です。
こうした試行錯誤を続けていくと、「うちの会社では、こういう時はこう問うと成果が出る」といった暗黙のパターンが少しずつ見えてきます。そのプロセスをイメージしやすくするために、問いの更新を、個人内の改善→型化→チーム実装の3段階で整理します。

Level 1 Level 2 Level 3
AIの出力への違和感を、自分の言葉で指摘し、次の問いに反映している 問いの更新方法を型にし、メンバーが同様に再現できるようにしている 型を業務の流れに組み込み、問いの更新がチームで回るようにしている
  • 出力のどの箇所が目的とズレているかを一文で言える
  • 何が足りないか、何が不要かを挙げて、問いに追記している
  • 修正した問いで再実行し、改善した点を説明できる
  • 目的、前提、制約、出力形式、評価観点を分けて記入できるテンプレートがある
  • よくあるズレと、そのとき追加する情報がチェック項目としてまとまっている
  • 別のメンバーがテンプレートを使って、同程度の出力に近づけられる
  • どの業務のどのタイミングでテンプレートを使うかが決まっている
  • 置き場所、使い方、更新ルールが周知され、迷わず最新版にたどりつける
  • 見直しの場、担当、周期が決まり、実際に差し替えが継続している

この分類自体はあくまで一つの例です。ここで重要なのは、自社の業務や評価制度に合わせて、このように具体的な改善行動にレベルを設定し、評価することで、問いを更新する能力の全体水準を組織として引き上げるという考え方にあります。

このように能力開発を組織全体で回していくと、個々の工夫や判断基準が、その場限りの属人的なノウハウにとどまりません。レベル定義や評価を通じて「何をどう改善したのか」が言語化され、共有され、再現可能な形で蓄積されていきます。
その結果、現場に埋もれがちな「自社独自の暗黙知」が「AIにも理解可能な形式知」へと変換され、組織固有の資産として積み上がっていきます。つまり、個々人がAIの回答精度を80点以上に引き上げる努力が、単なる個人スキルの向上に終わらず、そのまま自社の独自性を研ぎ澄ます力につながっていくのです。

おわりに

AIを取り巻く環境が異常な速度で進化している現状においては、ここで提示した「問いの能力」が１年後も同じ姿をしているかどうかでさえ、予測不能です。
AIとの協働が前提になる時代においては人材開発担当自身、自社に必要な人材についての問いを常に更新し続けることが求められるでしょう。

この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

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【本連載の概要】

  • 前編（本記事）
    2025年を通して見えてきた「これからのAIと協働する人間に求められる能力」を、最新のAIに「記事づくり」を任せる実験を通して検証します。
  • 後編（2026年1月公開）
    前編の内容を踏まえて「これからのビジネスパーソンに求められる3つの力」と「育成・研修の方向性」について人材開発の視点から提案します。
この記事を書いた人

西面 冬樹
株式会社シナスタジア代表

コンテンツとデジタルの知見から事業開発をハンズオンでサポート
生成AIを活用した組織開発、新規事業開発を研究中。

  • 本稿は、ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社の外部協力先であるシナスタジア社の寄稿記事です。
    ここで述べられる内容は、当社の公式見解や今後当社が提供する研修プログラムを直接示唆するものではありません。

2025年、生成AIとビジネスの現場に何が起きたか

2025年は生成AIが急速に「日常使いの道具」として普及した一年でした。

  • チャット型AIを日常業務で使いこなすビジネスパーソンが増えている
  • ブラウザや業務用ソフトウェアにもAI機能が組み込まれ始めた
  • ビジネスドキュメントの生成において、調査・要約・構成・執筆・デザイン・実装までを自動で行うサービスが実用段階に入ってきた

今年の特徴は、IT業界を中心としたAIエージェント（自律的に業務をこなすAIツール）の普及により「AIを前提にした仕事の設計」が急速に進んだ点にありますが、非IT企業の人材開発や研修の現場からも、こんな声をあたりまえに耳にするようになりました。

  • 「AIで教材のたたき台を作るのがあたりまえになってきた」
  • 「研修受講後のアンケートの整理をAIで行っている」
  • 「ワークで使う具体的な事例シナリオをAIで案出ししている」

一方でこんな本音も混じり始めています。

  • 「AI研修をどう設計すればいいのか、まだ手探りだ」
  • 「AIの使い方を教えるだけの研修が技術の進歩ですぐに陳腐化してしまう」
  • 「AIが今後、どこまで社員の仕事を代替していくのかが見えない」

つまり、AIを「道具として使う」ところまでは、多くの現場が到達しつつあるが、「AIの普及を前提として、どんな人材像や育成方針を描き直すか」までは、まだ踏み込めていないのが2025年のビジネス現場のリアルな風景でした。

この連載では
「AIとの協働があたりまえになる世界で、ビジネスパーソンに求められる能力は何か」
「企業はどんな人材を育むべきか」
といった問いを扱っていきます。

【生成AIの最新能力の検証】最小限の指示で『2025年・生成AI×人材開発 5大ニュース』をどこまで生成できるか？

まず、本稿執筆の2025年12月時点における、最新の生成AIの能力を確かめてみましょう。
この実験でAIに投げるプロンプトは、下記のようなとてもシンプルなものです。

本日2025年12月8日時点での最新の『人材開発担当者が知っておきたい 2025年「生成AI5大ニュース」』を調べて、その内容を取捨選択して、わかりやすく正確な日本語で説明してください

「何をニュースとして取り上げるか」「どう構成するか」「どう見せるか」は暗黙のうちにAIに任せているのがポイントです。

1) 1分でニュースを図解（Nano Banana PRO）

結果：自力で「5大ニュース」を調べ、日本語で1枚の図に整理して出力できました。

🔗 出力の全容はこちらでご覧いただけます

2) 15分でニュースをメディア化（ChatGPT 5.1＋NoteBookLM）

結果：GPTのDeep Research機能による調査レポートPDFをもとに、自動で音声・動画・スライドといった各メディアを生成しています。

🔗 出力の全容はこちらでご覧いただけます

3) 20分でニュースをWebページ化（Antigravity）

結果：ニュースを調べて記事を生成し、Next.jsを使ってWebページをデザイン／コーディングするまで、すべて自走できました。

🔗 出力の全容はこちらでご覧いただけます

これらのリンク先の出力内容は、一見このまま業務に使えそうなレベルにも見えますが、細かく確認すると、まだAIらしい取り違えや精度の甘さが多々見受けられます。

ただ、本稿で扱いたいのは「AIの出力を鵜呑みにするな」とか「ハルシネーションをどう減らすか」「プロンプトをどう工夫するか」といった、すぐ風化してしまうようなテクニカルなTIPSでも、「このままAIが発展したら、何が人間の仕事として残るのか」といった脅威論でもありません。

重要なのは「この水準で、ニュースの選定から図解・音声・Webページ化までを短時間で自動生成できてしまう」という現実を客観的に捉えたうえで、「ビジネスにおいて我々人間が手放すべきでない領域」はどこなのか、を整理し直すことだと考えます。

  • これらのページは、生成AIツールの挙動を示すデモとして、初期指示をもとにほぼ自動生成したものです。内容の正確性は検証しておらず、誤りが含まれる可能性があります。
  • 各ツールの所要時間は、入力から出力を一通り確認するまでの時間です（転記・掲載作業は別）。
  • NoteBookLMの出力は、UIの体裁を整えて配置しています（内容の修正はしていません）。
  • ChatGPTの出力からNoteBookLMへの入力（転記）は手動で行いました。

実験から見えてきた「AIに任せる仕事」と「人にしか担えない仕事」

今回の実験は、外部の情報を集めて論点を整理し、誰かに伝わるかたち（図・資料・音声・Webページなど）にまとめる、つまりビジネス現場で日常的に行われている一連の仕事を、あえて最新の生成AIに任せたら、どこまで代替できるのかを確かめるテストでした。

その結果として、次の2つがはっきり見えてきました。

（1）情報を集めて「たたき台」を作るところまでは、かなりAIに任せられる

3つの出力に共通して、AIは以下をほぼ自動でこなしていました。

  • 関連する出来事や情報を拾い集める
  • 重複を整理し、いくつかのトピックに束ねる
  • 各トピックの要点を短く説明する
  • 形式の違うアウトプットに変換する（図解・スライド・台本・Webページ等）

もちろん、細部を見れば誤りや取り違えは残ります。
ただ、それでも仕事でAIを利用する際の「スタート地点」が明らかに変わったと言えます。
「何もないところからゼロベースで調べ始める」「白紙から構成を考え、1行目から書き始める」といった従来のやり方に比べて、まず最初から「それらしい形」が出てくる。

すると人間側は、初手から「どこがズレているか」「何が足りないか」「どこを確かめるべきか」などの、検証と判断に時間を使えるようになります。

例えば人材開発の仕事に置き換えても同じです。

「他社事例や海外トレンドを集めて社内向け資料にする」
「法改正やガイドラインを整理して、研修企画の前提情報を作る」
「社員調査やエンゲージメントサーベイの結果を、まずは要約してみる」

こうした「情報を集めて整える」仕事は、すでに「AIを前提にやり方を組み替える」ことが現実的な領域に入っていると言えます。

（2）明け渡すべきではない「問い」の領域

一方で、3つのアウトプットを並べると、「ここから先はAIに任せきりにしてはいけない」という領域が、はっきり見えてきます。本稿ではそれを端的に「問い」の領域と呼びます。

ここでいう「問い」とは、単に「良い質問」を思いつくことではありません。
どの問題を自分たちの問題として引き受けるのかを選び、その解決のために「いま何から問うか」を言語化することまでを含みます。

  • 自社、自部署、そして自分にとって、何を「本気で解くべき問題」とみなすのか
  • その問題は、誰の・どのような対話のなかから立ち上がってきているのか
  • どんな価値観・制約・利害を前提に、どこまでを許容し、どこに線を引くのか
  • そのうえで「今、どの問いから始めるか」をどう言語化するのか

情報を集めて整えるところまでは、かなりAIに委ねられますが、「問題を引き受け、どこから問うかを決める」営みは、人の領域として守られるべきです。
この「問いの領域」を担える人材をどう増やすかが、今後の人材開発の重要なテーマになります。

これからの人材に求められる3つの力

AI協働時代に求められる「問い」の力は、次の3つに整理できると考えています。

1.「問いを選ぶ力」（問題を引き受ける意志決定）
2.「問いを設計する力」（前提・制約・評価軸を揃える）
3.「問いを更新する力」（評価して問い直す）

後編では、これら3つの力をAIとの協働における実際の行動レベルにまで分解し、

  • 全ての社員に求める「ベースライン」
  • コア人材に期待するレベル
  • AI推進役に任せる役割

といった各層ごとに、人材開発の言葉に落とし込んだ具体的なフレームとして整理していきます。

後編を読む

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西面 冬樹
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]]> 19826 [イベントレポート]60周年特別フォーラム「学びの未来Beyond 60」を開催 https://japan.wilsonlearning.com/resources/event-report-035/ Mon, 15 Dec 2025 02:00:37 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=19804 目次 基調講演：L×ETCが創る学びの未来 ゲスト講演 L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップ L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び L×Technology：AIデモで触れる実践…

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目次

ゲスト講演

ウィルソン・ラーニングは創業 60 周年を記念し、2025 年11 月 20 日に特別フォーラム「学びの未来 Beyond 60」を開催しました。

基調講演では、代表取締役社長 根岸 正州より、ウィルソン・ラーニングが掲げる新ビジョン「L×ETC 構想」　について述べ、AIとテクノロジーが拓く学びの未来について紹介しました。

ゲスト講演では、「L×ETC 構想」の実現に向けた戦略パートナーである有識者をお招きし、人的資本経営の深化や AI 時代におけるリーダー育成など、企業が直面する人材戦略の進化・課題に焦点を当てた未来の学びと組織づくりについて、ご講演いただきました。

会場には、組織開発、人材戦略、リーダー育成に携わる多くの方々にご来場いただき、満員御礼となった特別フォーラムの様子をレポートいたします。


基調講演：「L×ETCが創る学びの未来」
基調講演：L×ETCが創る学びの未来ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社
代表取締役社長
根岸 正州

ウィルソン・ラーニングのミッションは、人や組織が、もてる力を最大限に発揮できるようにお手伝いすることです。創業以来、すべての人や組織が充実感を伴ったパフォーマンス（Performance with Fulfillment）を実現できる世界を目指して、人や組織の支援に情熱を注いでいます。

創業 60 周年を機に、「ラーニング（L）」を基軸に、教育機関との連携（Education）、テクノロジーの活用（Technology）、コンサルティング（Consulting）の3領域を強化する『L×ETC構想』を新ビジョンとして掲げ、「学びの未来」を創造することを目指しています。
ウィルソン・ラーニングは、単なる「ラーニング（L）」の会社に留まらず、次の10年を見据えて事業領域を拡大する方針です。

私は、教育とイノベーションの根幹には「愛」があると考えています。より一層の情熱を持って企業の課題解決に貢献していきたいと考えています。

成長モデル『L×ETC構想』の概要

E (Education)の領域では、教育機関との連携の強化を目指しています。
中高生向けに自己肯定感を高める「ウィルソン・ラーニング for Kids and Youth」の開発を始めています。また、社会人の学びを促進することを目的として、社会人向けプログラムと大学院単位互換方式を検討しています。
例えば、ウィルソン・ラーニングの研修プログラム受講で大学院の単位（最大約20単位）を取得、追加で約10単位を取得すれば修士号を得られる仕組みを構想中です。厚労省のリスキリング補助金（最大9割）活用により、企業の研修費負担の大幅削減が可能になると考えています。

T (Technology)の領域では、幅広い年代に対応した『AIティーチャー』、一人ひとりの学びによりそう『AIエージェント』と人材開発の掛け合わせに着目しています。今後10年以内に、AIティーチャーやAIメンターが普及し、企業や教育機関における学びのDXが加速すると予測しています。

C (Consulting) の領域では、HRコンサルティングを強化し、研修提供だけでなく、人材に関するあらゆる悩みに対応できる「伴走型パートナー」を目指しています。
また、教育テック大学院大学との単位互換、ベンチャー企業とのAI教育インフラ開発、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院、アイディール・リーダーズ株式会社との提携など、オープンイノベーションを促進するために他社との戦略的パートナーシップを積極的に活用して、次世代の教育インフラの構築を目指しています。

ウィルソン・ラーニングと教育テック大学院大学の理事長兼務によるシナジー創出を目指す

私は、2025年4月に開学した、学校法人OCC 教育テック大学院大学の理事長を兼務しています。
教育テック大学院大学は、教育テックを活用し、教育現場の変革を推進するリーダーを育成する、日本初の教育DXと経営に特化したフルオンライン大学院です。
企業研修と社会人教育は親和性が高い一方で、両者の間には壁も存在します。学習者の学びを深めるためにも、大学と企業研修の間の壁を取り払い、シナジー創出を目指しています。

今後10年でAIメンターが普及、倫理的課題への対応が重要になる

教育テック大学院大学のロードマップにも示していますが、生成AIを活用したAIメンターやAIティーチャーは、今後10年以内に完全に普及するのではないかと考えています。

まずは、メンターやコーチ、講師をサポートする「AI for Teacher/Mentor」として導入し、蓄積したデータに基づいてAIが直接メンターやコーチングを行うモデルへと段階的に進化していくと予測しています。これは、AIがいきなりメンターやコーチを行うことで起こり得るリスクを回避するために必要な段階的進化だと捉えています。

企業におけるAI活用は、個人情報保護等の制約が多い学校現場よりも早く進むと予測していますが、AIの普及が進めば、AIリテラシーの強化、プライバシーとデータ保護、バイアスと公平性、透明性といった倫理的課題への対応がより重要になります。

AI時代における教育・研修の根幹には、人間ならではの「愛」が不可欠である

教育の本質には、他者や社会への貢献意欲、次世代へ繋ぎたいという、人間的な「愛」が存在します。この「愛」は恋愛的な意味ではなく、野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）が提唱する、知識創造の原動力となる主観的な意志、すなわち「信念」や「意図」にも通じます。AIには感情や主観的な「愛」がないため、こうした人間的な信念と意図を活かしていくことが非常に重要になります。
イノベーションは、社会や人のために役立ちたいという、野中氏の知識創造理論（SECIモデル）でいう「理不尽なこだわり（＝愛）」から生まれるものです。ウィルソン・ラーニングがL（Learning）から始まるように、Lは「Love（愛）」でもあると捉えています。私たちは、「愛と情熱」を持ってお客様の支援に全力を尽くしたいと考えています。


L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップ
L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップアリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院
学部長兼教授
Lawrence Ablen

はじめに、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院の学部長兼教授であるLawrence Ablen氏より、同校の長年にわたる国際教育推進の歴史と、自身のキャリアから得たリーダーシップにおける二つの教訓についてご講演いただきました。

ダイバーシティ（多様性）とインクルーシビティ（包括性）は組織の大きな強みになる

アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院は1946年に設立された世界でも最も歴史あるグローバルマネジメントおよびグローバルビジネス専門の大学院大学です。
私は、長年にわたり、多くの組織でリーダーシップ育成を支援してきた経験から、二つの教訓を得ました。
一つは、「仕事は簡単だが、人はそうではない」ということです。組織が仕事を難しくすることもあれば、人もまた私たちの仕事を非常に難しくすることがあります。
もう一つの教訓は、「リーダーが多世代のチームを管理することの重要性」です。
多くの企業や組織では、４〜５世代にわたる人々が働いており、リーダーは、多世代をマネジメントする能力を持ち、異なる価値観や視点を理解し、オープンな組織文化を醸成する必要があります。さらに、新しいアイデアを提案することへの恐れをなくし、受容的環境を作り出すことが必要です。私は多くの経験から、ダイバーシティ（多様性）とインクルーシビティ（包括性）は組織の大きな強みになり得ると改めて感じています。とくに、Z世代、 α世代にとって、新しいアイデアを受容できるオープンな組織文化は、イノベーションと学習の促進になると考えています。
今回、ウィルソン・ラーニングとのパートナーシップという素晴らしい機会をいただき、このコラボレーションがもたらす可能性に期待しています。


L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップ
L×Education：産学で創るグローバルリーダーシップアリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院
教授
David Slocum

続いて、アリゾナ州立大学サンダーバードグローバル経営大学院 David Slocum 教授より、「学習者としてのリーダー（leader as learner）」についてご講演いただきました。

学習者としてのリーダー（leader as learner）とは

リーダーシップと学習は、まず学び、次にリーダーシップを発揮するといった順序的なものではなく、同時進行し相互に形成し合うプロセスです。私たち全員が毎日リーダーであり、多忙なスケジュールの中で、自分の注意、エネルギー、時間を管理することで、自分自身をリードしています。私たちの多くは、他者、タスク、組織をリードしており、その中で必然的に学習を始めることになります。そして、リーダーシップと学習と内省を繰り返し、強化しているのです。

「何を学んだか」より「どのように学んだか」が重要である

私たちはリーダーとして完成することはなく、学習者として完成することもありません。
学べば学ぶほど優れたリーダーになり、リーダーシップを発揮すればするほど、より多くのことを学びます。常に継続的なリードと学習のプロセスを繰り返し、「何を学んだかだけでなく、どのように学んだか」が重要であり、定期的に内省する必要があります。

心、頭、手を使い、匠のようにリードと学びを繰り返していく

私は、リーダーシップを「クラフト（craft/職人的な営み）」と捉えています。日本には「匠の精神」という概念がありますが、匠は、熟練したスキルを習得にするのに約60,000時間を費やします。これを労働時間に置き換えると、20年から30年、あるいはそれ以上の期間に及ぶ可能性があります。リーダーシップの真の熟達とは、「心（献身）」、「頭（知識）」、「手（スキル）」を使い、卓越性、深み、思いやりを常に追求し、生涯をかけてリードと学びを繰り返し、スキルを磨き続けることだと捉えています。それは、完璧に到達することではなく、自分のあり方、関わり方を、日々、少しずつ磨き上げることであり、実践そのものが目的なのです。

リーダーシップ熟達の3段階を示す螺旋状モデル

リーダーシップの習熟は、特定のスキルを獲得してから次のスキルへ進むような直線的かつ段階的なプロセスではないと考えています。私たちの持つテクノロジーと学習者の創造性を合わせれば、リーダーや他の学習者を螺旋状に導くことができると考えています。
これは、匠の持つ「スチュワードシップ（指導的役割/奉仕の精神）」に至るまで、熟練度が高まっていく相互構成的なプロセスです。

– リーダーシップ熟達の3段階 –
フェーズ１：見習い 指導を受けながら学び、実践していく
フェーズ２：熟練工 学びと実践を繰り返し、実践をチームや組織と共有する
フェーズ３：匠 “組織を預かる者（スチュワード）として導きながら、学び続ける存在”であり、その実践は、内省的で、かつ全体を見渡した体系的なものである

人間にしかできない技を極め、生きた実践を繰り返す

デジタル時代におけるリーダーシップは、AIと共に学び、人間にしかできない「見極める力」という技を深め、機械化できない学びを積み重ねることが重要です。
リーダーシップと学習は、同時進行し相互に形成し合うプロセスであり、その目的は実践にあります。AIがどれだけ進化し、巧みに使いこなせるようになったとしても、リーダーとしての真の「クラフト（craft/職人的営み）」とは、日々学び、感じ取り、判断し、注意深く、洞察力を持って生きることであり、人と深く関わり続ける「生きた実践」にあると言えます。

  • 注：Lawrence氏、David氏の講演は英語で行われました。

L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び
L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び元グーグル・クラウド・ジャパン 執行役員
／AI事業本部 本部長
株式会社Arty Intelligence Lab. 代表取締役
橋口 剛

続いて、「L×Technology：テクノロジーが変える未来の学び」をテーマに、元グーグル・クラウド・ジャパン、現 株式会社Arty Intelligence Lab. 代表取締役 橋口 剛 氏にご登壇いただきました。

はじめに、最新の生成AIについて、資料作成（Gemini、Gamma）、画像生成（Gemini）、動画生成（OpenAI Sora）、音楽生成（Suno）を用いたライブデモンストレーションが行われました。
わずか数分から数十分で完成したスピードとクオリティの高さに聴衆から驚きの声が上がりました。

「退屈な学び」の原体験がAI×教育分野に関わる原動力になった

橋口氏は、義務教育から企業研修に至るまで、従来の画一的な座学が「非常に退屈であった」と告白し、「一斉授業（One-to-All）の形式が自身の理解度やペースと合わず、既知の内容を繰り返し聞かされたり、未知の部分が飛ばされたりする体験が苦痛だった」と明かしました。
その一方で、必要な知識は自身のペースと独自の方法で主体的に学んできた経験から、生成AIと教育の相性は非常に良く、AIを活用して学習体験を向上させられると考え、自身の原体験がAIを活用した教育事業に注力する原動力になっていると語りました。

真の個別最適化学習を支えるパーツは揃った

Googleの「LearnLM」や「NotebookLM」「MathGPT.ai」に代表されるように、AIは単なる情報検索ツールから「学習パートナー」へと進化しています。すでに、個人の理解度に合わせて学習内容を掘り下げてくれるアダプティブラーニングや、隙間時間を活用するマイクロラーニングを実現するためのツールが多数存在し、ツールを使用した生徒の方が満足度も成績も向上したという結果も出ています。
「ブロックチェーン技術を活用すれば、グローバルな単位互換のような仕組みもよりシームレスに実現可能になります。学習を支援するための技術は一通り揃ってきたと感じています。AIを活用した教育事業を通して、僕が嫌いだった教育体験を覆す手伝いをしたい」と、熱意を込めて語りました。

企業におけるAI活用のメリットは、暗黙知の形式知化

企業におけるAI活用のメリットの一つは、経験や勘に基づく暗黙知を誰でも理解できる形式知に変換し、ナレッジとして蓄積できることです。例えば、AIによる会議の全自動文字起こしと要約で、重要な議論や決定事項が確実に組織に蓄積され、全員の共通資産（形式知）になります。また、プレゼンテーションの際に口頭で補っていた大半の情報も文字情報として残し、それを基にAIにスライドを自動生成させることで、全ての情報を形式知として蓄積することができます。

企業の活用事例として、優秀な営業担当者と新人営業担当者の商談内容をAIで分析し、「間の取り方」「キーワードの使用頻度」「話の構成」の差を定量的に言語化することで、改善ポイントを即座にフィードバックすることができます。「先輩によって指導内容が違う」という問題も解消し、スキルの平準化が期待できます。
また、コールセンターのオペレーターの会話内容をリアルタイムで分析し、顧客の感情（怒り、喜びなど）を可視化して蓄積することで、将来的には、AIがオペレーターに応答方法をリアルタイムで提案することが期待されます。すでに、通話終了後に応対品質を評価し、フィードバックを自動生成するソリューションも存在しています。

AIによる労働市場の変化は、リスキリングと雇用のマッチングが鍵となる

「AIの普及は、パンドラの箱を開けた状態であり、労働市場において、10年後には1100万人の労働者不足が見込まれる一方で、特にジュニア層においてAIが雇用を奪う懸念がある」と橋口氏は指摘します。
「この課題解決のキーポイントは「リスキリング」と「雇用のマッチング」です。特定領域でエンジニアが不足し、その一方で、営業職が過剰になるなど、職種のミスマッチを簡単に解消することは難しい。しかし、リスキリングと雇用マッチングを円滑にする仕組みを構築できれば、労働者不足とAIによる雇用代替という二つの課題を同時に解決できる可能性があります。AIによる業務自動化と労働人口減少がうまく噛み合えば、その相乗効果が福音となる可能性があります」と見解を述べました。

AI導入の第一歩は、ユースケースを学び、遊んでみること

最新のAI技術を活用すれば、簡単な指示で高品質なマルチモーダルコンテンツが生成可能であり、AI生成コンテンツをプロモーションに活用し始めている企業も増えています。すでに多くの企業で「AI推進チーム」といった専門組織が設置され、AIの活用が積極的に行われています。
これから導入する企業に対し、橋口氏は、「AIの進化は速すぎるため、全員がついていくことは不可能です。完璧に追随しようとせず、まずはAIが「何に使えるのか」というユースケースを学び、とにかく触って遊んでみてください。AIを活用しないという選択肢はないので、成功事例も失敗事例も含めた情報を組織内で広く共有していくことが重要です」と述べ、講演を締め括りました。


L×Technology：AIデモで触れる実践的な教育テック
L×Technology：AIデモで触れる実践的な教育テック教育テック大学院大学 特任講師
株式会社H&Eテクノロジー 代表取締役
一般社団法人ソフトウェア協会 理事
原山 青士

懇親会もAIの未来を語る場に

フォーラム終了後の懇親会では、原山 青士 氏（教育テック大学院大学 特任講師／株式会社H&Eテクノロジー 代表取締役）によるAIデモンストレーションが実施されました。
原山氏は、教育分野におけるAIの具体的な活用例として、「映像×AIによる質評価&人材育成（AIコーチ）」や「高校の探究学習用生成AIアシストシステム（AIティーチャー）」、さらには「テキストデータをベースとした自動クイズ生成システム」などを紹介。
参加者は、食事を楽しみながらもAIが創り出す未来の学びの形に興味を示し、活発な質疑応答や意見交換が行われました。
気兼ねない雰囲気の中で、最先端の技術がもたらす可能性について語り合い、AIの未来について深く考える貴重な機会となりました。


L×Consulting：人と組織のトランスフォーメーション
L×Consulting：人と組織のトランスフォーメーションアイディール・リーダーズ株式会社 代表取締役CEO
アステナホールディングス株式会社 社外取締役
永井 恒男アイディール・リーダーズ株式会社

アイディール・リーダーズ株式会社 >

続いて、アイディール・リーダーズ株式会社 代表取締役 CEO 永井 恒男 氏より、「人と組織のトランスフォーメーション」についてご講演いただきました。

組織開発とは何か？人材開発とどう違うか？

欧米の多くのグローバル企業では人材開発部と並んで組織開発部が存在しますが、日本では「組織開発」という職務の認知度が低いという現状があります。人材開発と組織開発の違いについて、永井氏は次のように説明しました。
「人材開発のアプローチは「個人」に焦点を当て、個人の能力向上により全体のパフォーマンスの総和を高めることを目指します。一方、組織開発のアプローチは、人と人との「関係性」に焦点を当て、個々の能力の掛け算による相乗効果により組織全体のパフォーマンスの最大化を目指すものです。従来の組織変革がトップや一部のリーダーという「個人」起点の取り組みだとすれば、組織開発は、共に考え、組織を理想の状態へと変革を促す取り組みです。」

組織の状態が「アクセル」にも「ブレーキ」にもなる

永井氏は、ある従業員が別の組織に異動したことで以前より活躍するケースを例に挙げ、個々の能力が高くても組織の状態が「ブレーキ」になるケースがあると指摘します。
「社員の主体性を高めたい」という経営者からの要望は非常に多いのですが、企業が優秀な人材を採用・育成しても、組織の状態が原因でその能力が十分に発揮されず、主体性が低くなっているのであれば、組織開発のアプローチが必要です」と述べ、「自組織の状態は、理想の実現に向けたアクセルになっているのか？それともブレーキになっているのか？」という問いを持つことの重要性を強調しました。

組織の現状把握の難しさと、「主体性」という曖昧な指標の問題点

組織開発における最初の難関は、「組織の現状をどう測るか」と「理想の状態をどう明確に定義するか」の2点です。しかし、一般的なアセスメントツールでは、業界平均や同規模の企業と比較した結果を４象限のシンプルなマトリックスに落とし込むような単純なものが多く、組織の現状の詳細や社員の主体性が低い原因を究明することが難しいという課題があります。

組織カルチャーを多角的に分析するアセスメントツールを開発

そこで、アイディール・リーダーズ株式会社では、組織カルチャーを多角的に分析するアセスメントツール「組織文化インサイト診断」を開発し、提供しています。
「組織文化インサイト診断」では、「個人主義／集団主義」、「不確実性の回避／許容」「長期志向／短期志向」など、6つの組織文化の軸の傾向の強弱を可視化し、主体性の低さが何に起因しているのかを分析するための組織の現状把握に役立てることができます。

組織変革におけるもう一つの重要事項は、「理想の状態」を具体的に定義することである

近年、中期経営計画で人的資本経営や組織カルチャーについて言及する企業も増えていますが、「その中身を見てみると事業目標のみで、理想とする人・組織の状態に関する定義が欠けている会社が多い」と永井氏は指摘します。
「顧客価値創造といった事業面の目標と同時に、人・組織をどうしていきたいのかを明確に定義し、そこに向かって進むという共通認識がなければ、組織を理想の状態にすることは難しい」と述べ、目指す姿、あるべき姿といった理想の状態をより具体的に定義し明示していくことの重要性を示しました。

モチベーションの構成要素を知り、内発的動機を促す

組織開発の有効なアプローチとして、『ToMo指数』について説明しました。

『ToMo指数』とは『Total Motivation(トータル・モチベーション)』の頭文字をとった略語で、『マッキンゼー流 最高の社風のつくり方』著者のニール・ドシ氏とリンゼイ・マクレガー氏によって提唱されている“仕事のパフォーマンスに影響を与える総合的な動機”に関する指数です。
人が働く動機には直接的動機と間接的動機があり、長期的にパフォーマンスを向上させるためには、直接的動機を意識したマネジメントに転換する必要があります。

  • 直接的動機（パフォーマンスを長期的に高め、自発的な行動を促す）

    • 楽しさ: 仕事自体が楽しいと感じること。
    • 目的: 自身のパーパスと会社のパーパスが一致している状態。
    • 可能性: 仕事を通じて自己成長など、自分のためになると感じること。
  • 間接的動機（パフォーマンスを長期的に下げる）

    • 感情的圧力: 上司からのプレッシャーなど。繰り返されると効果がなくなる。
    • 経済的圧力: 報酬や降格を示唆するアプローチ。
    • 惰性: 習慣だけで動機なく仕事を続けている状態。

人と組織のトランスフォーメーションが理想の組織を実現する

最後に永井氏は、「組織開発は、個人が組織に所属しているだけで自然と人が育ち、成果が生まれるような状態を目指すためのアプローチです。組織が理想を実現するためには、「人のトランスフォーメーション(個人の能力開発)」だけでなく、「組織のトランスフォーメーション(組織開発)」が重要です。組織開発の可能性を感じて欲しい」と述べ、講演を締め括りました。

「ハイブリッド環境」時代の経験学習のモデルとは？　━ 理論モデルの試案

第2回から第4回までの考察を基にした「変形コルブ・モデル」をここに掲げておきます。もちろん、これは「一試論（あるいは私論）」であり、あくまでも参考としての意味しか持ちません[1]が、本論の議論をまとめれば、この図のようになることは間違いないでしょう。

この図では、中心にデヴィッド・コルブ博士の４つのフェーズからなるモデルが位置しています。氏のモデルそのものは変えていません。
外周の円環は、この「ハイブリッド環境」[2]の時代に、組織、とりわけ教育を提供する立場の方々やリーダーのみなさんに、今まで以上に求められるようになると予測される、（特に経験学習に焦点を当てた）活動を示しています。これらはすべて、今回のシリーズで言及してきたものです。

今回のシリーズで注目したのが、円環上に配置された６つの青い矢印で示されている活動でした。これらはむろん、リアルな経験学習を置き換えるものではなく、それを補完しパワーアップするものなので、この図でも、そのようなものとして描いています。

なお、上図の６つの矢印の中でも「人工的な経験・シミュレーション」はこれからの経験学習の重要な要素になると予想され、いろいろな場面で使うことができるものです。とりわけ経験学習サイクル一周の第1、第4フェーズには有効に使えるはずですから、上の図でも2回登場しています。この場合、2回の中身は変えても良いし、同じシミュレーションを使って「成長度合い」を確認するのも有効でしょう。

シリーズのまとめ：大人の経験学習の、今後のさらなる「組織的課題」とは？

これまで何度か指摘したように、これからの経験学習は、企業に所属するビジネスパーソンの場合、OJTとして現場に一任するのが難しい時代に突入すると予想されます。個人作業が大幅に増える反面、リアルにしろ、バーチャルにしろ、人との協働の経験が（何もしないと）大幅に減ってしまいそうだからです。そんなわけで、今回のシリーズでは「設計された経験の提供」を中心に、対応策のひとつについて論じてきました。

ここで、今後の経験学習に予想される、さらなる課題を、2点上げておきたいと思います。

第一は、個人の学習意欲の問題です。
今回、時代の環境変化に対応するための、近未来の経験学習の姿をいろいろ検討してきましたが、どのような方法論をとるにしても、個人ベースの業務が増える中での学びは、結局は個人の成長意欲に左右されます。

要するに「少しでも自分のスキルや知識、能力を高めたい」と常に願う人と、そうでない人とでは、大きな差が生まれるということなのです。これはリアルな職場環境でも起きていたことですが、場を共有していてその気がなくても熟達者の行動が目に入りイヤでも直接指導が受けられた時代とは違い、（孤立した環境での業務が増えることにより）「意識して」情報に接しようとしなければ、経験学習そのものが成り立たない時代が到来しつつあるのです。

自由度が高まる分、ビジネスパーソン一人ひとりの資質や意欲が本当に問われる大変な時代に入ったと言えますが、それでも、組織にもできることはたくさんありそうです。

特に学習意欲の維持や向上の面で言えば、「仕事に積極的に関わっていこうとする意欲」つまり「エンゲージメント」のモニターとコントロールが、組織にとっては活動のポイントになります。エンゲージメントが低下してしまうと、仕事関連の学びへの意欲も、当然、連動して落ちるからです。

このような場合、モチベーションやエンゲージメントについての、データを使ったモニタリングや分析、そして素早い対応策の立案は、経験学習という観点で見ても、極めて有効な手段になるのは確実です。それが、図の外周の円で表現した組織の活動の大切な要素になるでしょう。

第二の課題は経験学習の本質に関わるそれです。
突然になりますが、知識にはいろいろな分類方法があり、「形式知」と「暗黙知」の分類もその一つです。
「形式知」は「言葉で説明できる知識」で、学校の授業で習う知識の多くはこれだと言っても良いでしょう。
他方の「暗黙知」は本シリーズの第2 回で取り上げた「認知的なフレーム」や「スキーマ」と考えて良いでしょう。「具体的に言葉にするのは難しいものの人間の認知の土台や枠組みを形作っている知識」を指します。ちなみに「形式知」「暗黙知」という二分法は、ハンガリー出身の化学者・科学哲学者のマイケル・ポランニー氏[3]によって提唱されました。

コルブ氏のモデルが、主にフレームやスキーマの習得をターゲットとしているところから、それが主にこの「暗黙知」（「経験知」とも呼ばれます）の吸収や内在化に関わるものであることは明らかですね。
「暗黙の」知と言われるぐらいですから、それこそが（一般のビジネス環境で言えば）「経験学習」で身につける知識に対応します。仕事をしながら「自然に」身につけていく知識やスキルを指しているわけです。

ところが昨今のビジネス環境は、急激な変化の連続です。マナーや人間のコミュニケーションの中身はそんなに変わらないにしても、仕事のプロセスや方法論まで無反省のままで良いとは限りません。私たちが置かれているのは、これまでの環境に「過剰適応」[4]しているかもしれない「暗黙知そのもの」の有効性やクオリティが問われている時代だと言っても良いでしょう。

組織風土の中には、社会的に見ても大いに価値があり、これからも有効で守っていくべきものもたくさんあります。一方で、環境の変化が小さく人海戦術が可能だった時代の習慣も少なくないはずです。

その意味で、本論で予測したような、企業の学習、とりわけ経験学習の急激な変化は、組織のみなさんにとっても、継承していくべきものを見直すための、良いチャンスになるかもしれません。以前ならほぼ無意識に受け継がざるをえなかった要素を、意識的に見直し、設計して学びに結びつけなければならないからです。もちろん、これまでは「やってこなかった」あるいは「できなかった」ことを、新しい経験学習に組み込むチャンスにもなるはずです。
本論が、そのためのお役に、わずかながらでも立つなら、幸いです。

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]]> 14387 これからの組織における「大人の学び」④「設計された経験」から「気づき」の促進へ https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-013/ Tue, 21 Dec 2021 01:00:54 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14394 本シリーズでは、アダルト・ラーニングと呼ばれるものの中でも、特に今回のコロナ禍で改革を迫られることになった「職場での学び」に焦点を当てて、その近未来の形を探ろうとしています。 これまでの回で、職場の学びの中心とされている…

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]]> 本シリーズでは、アダルト・ラーニングと呼ばれるものの中でも、特に今回のコロナ禍で改革を迫られることになった「職場での学び」に焦点を当てて、その近未来の形を探ろうとしています。

これまでの回で、職場の学びの中心とされている「経験学習」について検討し、特にそれを支える理論的「定番モデル」とも言えるデヴィッド・コルブ博士のモデルを概観し、その近未来型を検討しました。

本シリーズは次回で最終回となりますが、この2回で引き続きその検討を続けるとともに、締めくくりとして、現在という時代、経験学習そのものに突きつけられている大きな課題に言及します。

これからの組織における「大人の学び」シリーズ：全5回

  1. 「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」を考える
  2. 日々更新される頭の中の「枠組み」とは？
  3. 新しい時代にふさわしい「プラスα」とは？
  4. 「設計された経験」から「気づき」の促進へ
  5. 大人の経験学習の、今後のさらなる「組織的課題」とは？

前回の復習、そして「設計・計画された経験」から「気づき」の促進へ

前回、今後の経験学習モデルには、「経験を科学的に設計しそれを提供するステップを、意識的に組み込む必要があるのではないか」と提案しました。

なにしろリモートワークや組織の分散化で、個人作業が大幅に増加するために、他の人とのコラボレーションの経験を積む機会が不足しそうな情勢です。
その一方で、これからも仕事においては、リアル／バーチャルにかかわらず、チーム内での連携、お客さまとのやりとりや交渉が中心のタスクであり続けるのは間違いないのですから、この問題は見過ごせません。特にリアルなOJTが難しくなることも影響して、「若手の経験不足」は今後深刻な課題になりそうです。

そこでこれからの経験学習では、自然に遭遇する経験に加えて「デザイン（設計・計画）された経験」が必要になるだろう、というのが前回の内容でした。現在でも頻繁に行われる「お客さま対応のロールプレイ」などがその一例ですが、今後はもっと多様な業務について、しかもデジタル技術、特にXR技術なども積極的に導入しながら実施する必要がある、というものでした。

もちろん「人工的に」設計された経験でも、現実的な、できる限り真に迫ったものでなければなりません。また、限られた時間の中で行う以上、効果にも配慮する必要があります。どちらにも、科学的知見とデータによる「裏打ち」が必要になるのは明らかです。これらの点についても前回触れました。

ところで、デヴィッド・コルブ氏が提案された「経験学習のモデル」では、得られた経験を内面化するためのステップ（「内省的観察」と呼ばれます）が必要でした。たとえば、お客さまとの折衝場面のロールプレイをした後で、周囲の反応を踏まえ、「自分の対応のどこが良くて、どこが悪いか」を、いったん現実を離れてじっくり考える機会が必要なのです。

このような「振り返り」は、一人で実行するより、リーダーやエキスパートが同席した方が良いと言われます。「あれは、こうした方が、もっと良かったんじゃない？」「こういう能力が不足してるんじゃないかな？」といったアドバイスが効果的だからです。「経験した事柄」という漠然とした記憶から「これだ！」というポイントを見抜いて改善／変革する作業を一人で行うのは、なかなか難しいようです。
とはいえ、リアルな環境でずっと同じ空間を共有している場合と違い、リモート環境では、こうした熟達者との振り返りが十分にはできません。社内の熟達者はたいてい組織にとっても重要な役割を担っていますから、時間をわざわざ空けてもらって、というのも難しいく、可能だとしても一言、二言ポイントを指摘してもらうのが精一杯でしょう。

そこで「気づき」を促進する「何らかの補助手段」が必要になる、ということで、「自己認識のためのアセスメント」がさらに広く用いられるようになるだろうという予測を立てました。

アセスメントと言っても、お堅い評価シートのようなものだけをイメージする必要はなく、ゲーミングやシミュレーションでも良いかもしれません。そのようなものでも今後は能力が測れるようになると考えられているからです。
以上が、前回までの内容の大まかなまとめです。

この「気づきの促進」については（すでに行われている組織も多いと思われますが）将来的には、SNSやメール、チャットの利用も増えそうです。リーダーや先輩が「ここ、こんなふうに見えたけど、こうした方が良かったかな」と文章で指摘するイメージでしょう。

ただし、この種の書き込みは、ポイントを押さえて行うのは難しく、また口頭に比べて反応がリアルタイムで見えない分、相手への配慮が余計に必要になるので、難易度も上がりそうです。今後は、こうした「文書による指導・教育方法」も広くトレーニングの対象になるかもしれません。

学習のデジタル化が進み、「経験による学習」と座学の境界が曖昧になる

教育の理論には、「同期学習」「非同期学習」という重要なコンセプトがあります。前者は主に教室学習[1]を指し、後者は、多くの場合eラーニングを指すのですが、これからの非同期学習の概念は、いわゆる座学を超えて、経験学習の領域にも広がりそうです。

つまり、今後のアダルト・ラーニング、とりわけ企業学習は、「ここまでは座学」「これは経験学習で」という区分が曖昧になり、明示的な知識の習得（＝座学）、経験学習にかかわらず、「個人が一番都合の良い場所と時間で行う」方法論が広まっていく可能性が高いと予想されるのです。

そんな世界では「経験学習」の姿も変化し、「教える人」の代役もしくは補助となる存在が、しばしば必要になるのも当然でしょう。

たとえば上記のような自己評価のシステムを使って、「なるほど、自分のここが弱いのか！」とわかったとしましょう。
その時「このやり方がダメだったのなら、本当はどうすべきだったのだろう？」という疑問が湧くのは当然です。また「このポイントについて、もう少しわかりやすい情報、深い情報が欲しいな」「ココ、誰か教えてくれないかなあ」と考える人も多いでしょう。

こんな時、将来的には人工知能が先生役を演じる未来も想定できますが、当分の間は、やはり何らかの情報源、それも「実際の仕事場面に即した学習の方法論」が必要になるでしょう。
その一つは何らかの学習コースなどに登録して学ぶことですが、経験学習の枠内で考えると、「ピンポイントで気になるところだけ素早く学びたい」と考えたくなるのは自然です。というのも、そうした「自分の弱点」に気づいて何とかしたいと考えるのは、まさに仕事の最中であることが多いからです。実際、OJT（On-the-Job-Training）は、熟達者からの指導がすぐにその場で得られたからこそ、成り立っていたわけですから。

こうしてみると、いわゆる「マイクロラーニング」へのニーズの高まりも、経験学習の一環として理解されそうです。教室学習やテレビ会議を使った講習などの、これまでの「座学」を置き換えるというより、むしろ「経験学習」の効果を取り戻し、高めるための方法論と考えた方が良いと考えられるのです[2]。だからこそ、簡潔で必要な事柄をピンポイントで教えてくれる短い動画が好まれているのでしょう。

ただし、リモートワークがさらに広がり、マイクロラーニングがより一般的になったとしても、リーダーや先輩の「現場における指導力」の重要性が低下するわけではありません。この点は忘れてはいけないことでしょう。
たとえば、

  1. メッセージやチャットで「この動画を見ておいた方がいいよ」とか、「ここに注目してね」という形で、気になった部下や後輩に指定の動画を見るようにアドバイスする
  2. アドバイスを送られた人は自分の不足している能力に気づき、示唆に従い学びを深める

といった学習形態も、今後はとても有力な育成手法になるでしょう。
余談ですが、かつて「JIT（Just-In-Time）学習」や「オンデマンド学習」などと呼ばれ、このような学習スタイルを目指したコンセプトの流行がありました。残念ながら当時はネットワークの帯域の狭さやコンピュータの非力さもあって、テキスト・ベースのeラーニングの提供が、現実的には精一杯でした。しかもスマートフォンも存在しなかったのですから、ジャストインタイム学習の実現は、絵に描いた餅とは言わないまでも、極めて難しかったのです。

ところが、その選択肢は現在大きく広がり、さらに5Gの普及により、より現実体験に近い学習ができるようになりつつあります。手段としてますます有効になるのは間違いありません。最終回に続きます。

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]]> 14394 これからの組織における「大人の学び」③新しい時代にふさわしい「プラスα」とは？ https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-010/ Tue, 17 Aug 2021 01:00:18 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14450 私たちの働く環境は、未曾有の変革期の真っただ中にいます。 新型コロナ・ウィルスが急加速させたリモート・ワークですが、それ以前から、ITや人工知能の職場への進出、働き方改革などにより、労働形態が大きく変化すると予測され、す…

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]]> 私たちの働く環境は、未曾有の変革期の真っただ中にいます。

新型コロナ・ウィルスが急加速させたリモート・ワークですが、それ以前から、ITや人工知能の職場への進出、働き方改革などにより、労働形態が大きく変化すると予測され、すでにその前段階とも言える動きは始まっていました。

各種の調査結果によると、この流れは、コロナの影響もあって世界的に定着しこそすれ、後戻りすることはないと言われています。そして、この急激な働き方の変容が、仕事に関わる学び方にも大きな影響を与えることは間違いないところでしょう。
こうした現状を踏まえ、本シリーズでは「新時代のアダルト・ラーニングとは？」を探る試みを行っています。最初の2回では私たちが置かれた状況の分析を行った上で、職場における経験学習の定番と言えるデヴィッド・コルブ氏の理論モデルを概観しました。

今回はこうした知識をベースに、「コルブ・モデル」の主に前半に当たる2つのフェーズの内容について、新しい時代にふさわしい「プラスα」の可能性を探っていきましょう。

これからの組織における「大人の学び」シリーズ：全5回

  1. 「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」を考える
  2. 日々更新される頭の中の「枠組み」とは？
  3. 新しい時代にふさわしい「プラスα」とは？
  4. 「設計された経験」から「気づき」の促進へ
  5. 大人の経験学習の、今後のさらなる「組織的課題」とは？

リアルとデジタルが混在する現代社会、「経験学習モデル」の課題とは？

最初に小さな前提を置くことにします。さもないと、本稿のような小論では収まりがつかなくなるからです。
ここでは私たちが検討すべき変化を、「近未来」に限定しましょう。つまり、Web会議システムやチャット、動画などのテクノロジーが利用されてはいるものの、同時にリアルに人と協働したり交渉したりするという、実体験[1]もかなりの頻度で味わっているという、ハイブリッドなビジネス環境を想定します。
言い換えると、この小論では「すべての業務がバーチャル空間に移行し、人工知能が同僚や上司になる未来」[2]までは考えないということになります。ここまで「未来」になってしまうと、そもそも「経験とは何か？」さえ、一から考え直さなければならなくなるでしょうから[3]。
さて、「近未来」という前提条件のもとで、どんな事態が（特に企業教育に関して）考えられるでしょうか？　−− 私たちは、少なくとも２つのポイントがあると考えています。

ひとつ目は「他の人と協働する経験が浅くなる」という問題です。
個人作業が大幅に増える一方で、チームの他のメンバーやお客さまと関わる機会が、特にコミュニケーション能力の向上という点から見て、十分な質・量とは言えないものになってしまいかねないのです。
この現象は（仕事の内容にもよりますが）リアルでもバーチャルでも起こる可能性があるので、まさに「ハイブリッドなビジネス環境」ならでは、の課題でしょう。
たとえば、オンラインばかりでリアルなプレゼンテーションを十分に経験していない若手が、いきなり重要な（なのに不慣れな）リアル会議での発表を迫られ焦ってしまう、といった事態が珍しくなくなるかもしれません。
オンラインでも同様のことが起こりそうです。実際、Web会議による折衝や商談については「メンバーが馴染んでいない状況が多いため、ノリも悪くて結果も今ひとつ……」という声が、私たちの周囲でも少なくありません。「どうしたら必要なメンバー全員にバーチャルな経験を十分に積ませられるのか」と悩んでおられるリーダーも多いことでしょう。

第2の問題点は、すでに何度か言及したように、各人が、自分の能力上の課題に自分で気づきにくくなる、という点です。周囲からのフィードバックが少なくなりますし、何より、リモート中心の環境では他の人のちょっとした仕事の仕方をみたり、まねしたり、自分のやり方と比較したりすることがしにくくなります。しかも現在は、「日本の商習慣の中で、どのような仕事の仕方が最も良いのだろうか？」を誰もが模索している段階です。仕事上の模範、つまり比較基準も、以前より見つけ出しにくいでしょう。

これでは自分のスキル・ギャップを自覚することが難しいのは当たり前です。特に非熟練者の場合、たとえ「何かおかしいな」と感じても、原因がどのような種類のもので、どのくらい重大な問題なのか、判断しにくいでしょう。

このような2つの問題点（経験が浅くなる、ギャップに気づきにくくなる）は、いずれもコルブ氏のモデルにおける第一段階の「具体的経験」から次の第2段階「内省的観察」に至るフェーズの内容を「希薄化」させてしまいかねません。言ってみれば、エンジンの起動が不十分になって、経験学習のサイクル全体が円滑に回らず、効果を大幅に減じてしまう可能性があるのです。

ハイブリッド環境における企業教育では、「経験の設計力」へのニーズが高まる

このような考察をもとに、本稿では、次のような「仮説的な予測」を提示したいと思います。これはハイブリッドな環境におけるメンバーの行動能力を育てるため、とりわけ「教育を提供する側」に求められる事柄です。

それは「重要だと考えられる組織やチームとしての活動の経験を意図的に設計し、学習者に提供する必要性が高まるだろう」というものです。新しい環境においてどうしても不足しがちな経験を、人為的に補おうというのです。

「人工的な経験」としては、広く実施されているロールプレイングだけでなく、それ以外のさまざまな仕事のシミュレーションなども検討すべきでしょう。すでに実施されている組織も多いと思われますが、今後はさらに充実させる必要があるはずです。
たとえば、学習者にさまざまなリアル／バーチャルの仕事場面と、遭遇し得る課題をイメージさせます。そこで「自分ならどうするか？」を考えさせることにより、疑似体験を積ませるわけです。
こうしたシミュレーションの場面設定をするのに、テキストや動画の活用はもちろんですが、これからはVRやARなどのXR技術も選択肢に入るのは間違いないでしょう。どんなメディアを使うにしろ、インタラクティブなものが望ましいので、Web会議システムなどもフル活用されるようになるはずです。オンラインでお互いのロールプレイを評価しあうといった方法が多用されるかもしれません。

大事なことは、（当然ですが）「シミュレーションは、対象者の目的やレベルにふさわしいものを設計し与えなければならない」という点です。特に若手メンバーには「少し難しめ」のレベルの課題を適宜与えることにより継続的に成長を促す必要があるので、業務の性質や難易度の見極めも大切になります。
そして設計した学習の「効果の評価」ももちろん重要です。「次にどうすれば良いか」という意思決定や「打ち手」の選択を可能にするものでなければならないからです。鍵になりそうなのが、豊富なデータとシッカリした分析によるエビデンスです。

企業内の教育においても、データ・サイエンスの重要性がさらに注目されそう

教育に限らずビジネス全体を見渡してみても、「組織へのデータ・サイエンス本格導入の機運」はますます高まりつつあります。一過性のブームでは終わりそうもありません。
事実、今や多くの企業のマーケティングや意思決定において、データ・サイエンスは不可欠のツールとなりつつあります。細かく変化する顧客層の動向をビッグデータで把握・予測することが「次の一歩」を踏み出すための必須事項になっているわけです。

機械学習についても同様です。たとえば、読者のみなさんもご存じのように、直接販売より通販サイトに重きを置く組織が増加しています。ここで広く販促の決め手となっている、いわゆるリコメンデーション・システムは、初歩的な機械学習のアルゴリズムに基づいて作られているものが多いのです。
特に、不確実性が高まると言われるこれからの時代、データ検証は頻繁に行う必要があると言われます。「実験的試み」や「プロトタイプの作成」を何回も繰り返しつつ、小刻みにデータを集め効果を検証しつつ、当面の最適解を素早く見つける方法論に注目が集まっているのです。

こと学習に限っても、こうした「実験と効果の検証」のサイクルの確立は必要不可欠になっていくはずです。ビジネスの様相が激しく変化していくこれからの世界では、各々の教育手段の効果も永続するという保証はありません。仕事の状況や文脈が刻々と変化していきますし、学ぶ人のマインドも一定とは限らないからです。微細な変化を素早くとらえるためにも、こまめなデータの収集は欠かせなくなるでしょう。

「効果分析」のためのデータ収集は、かつての「リアルだけの」環境では難しいものでしたが、５Gのネットワークが普及し、高度なITとセンサーを介した近未来のビジネス環境では容易なものになっていくはずです。むしろ今後は、「手にあまるほどの膨大な、多種多様なデータを、どう統合し、分析・活用するか」の方が、腕の見せ所になっていくと考えられます。

ここでデータ分析との関わりで、現在はいわゆる成果主義との連動で行われがちな能力アセスメントについても触れておきましょう。
ハイブリッド環境下の能力アセスメントは、利用者自身に能力不足の「気づきを与え」「学びを起動させる」ための仕掛けとしても、積極的に活用されるようになるはずです。その場合、現在のような「お堅い」チェックシート形式だけではなく、もっと気軽に取り組めるオンラインのゲームやシミュレーション、VR技術なども、フル活用されるものと予想されます[4]。

むろん、ここでも、得られたデータの収集と分析を基にした、適切なアドバイスの提供が重要になっていくのは間違いありませんし、人工知能によるものも増えるはずです。たとえば画面上のアバターが「ここが弱いから、強化しましょう」「次に学ぶべきは、これです」などと教えてくれるイメージでしょう。
組織における「学び」のさまざまな側面で、データ・サイエンスや機械学習技術の活用が不可欠になる時代の到来は、間近に迫っているのです。

まとめ：経験学習さえ、「現場任せ」が難しい時代になりつつある

本シリーズの第1回で、「これからは『今までの教育をオンラインに載せ換えました』というような惰性的な方法論は通用しない」、「科学的手法に基づく真の設計力が必要だ」といった一種の「大見得」（笑）を切りました。今回の考察で、その意図はおわかりいただけたのではないかと思われます。私たちの時代は、企業教育において、科学的な設計力がさらに問われる時代に突入しつつあると言えるでしょう。

企業組織の多くは、人材育成の年間計画を立てているはずです。中でも、熟達度不足のメンバーに対する現場教育（まさに経験学習に相当します）は、その多くを、リーダーや先輩たちのOJT（On-the-Job-Training）に任せているでしょう。今やそうした（これまでは）日々の経験の自然な蓄積に依拠していた学びといえども、意識的に設計し実施していかなければならない時代が到来しつつあると言って良いでしょう。
今後は現場での育成プランをこれまで以上に綿密に練る必要がありますし、計画作成と判断のベースとなるデータの集積と分析、結果の活用が、タレント開発面においても組織の成長の鍵となるはずです。

こうした育成計画の一環として、あらかじめ「組織内でのWeb会議の●割は、メンバーの育成や教育に使う」のように決めておくべき企業も多くなるでしょう（●に入れるべき数字は、業態や、必要な技能の難しさなどに依存するでしょう）。さもないとどうしても目先の業務が優先され、メンバーの将来の成長のための大切な時間の確保が、後回しにされがちだからです。
このような「経験の設計」の業務については、これまでのOJTのように現場リーダーに一任するのはさすがに難しいと思われます。したがって、組織の教育に関わる方たちが、少なくとも大枠やガイドなどは示す必要があるでしょう。もちろん、適切なシミュレーションのサービスやシステムなども、希望者が利用できるように準備しておく必要があります。

最後に理想を言えば、組織内で教育を担当されている方々は、一般にUX（User eXperience）と称されるデザイン論にも注意を払うべきでしょう。今後の育成場面では、オンラインのさまざまなツールの活用も求められるからです。とりわけ、そうしたツールがどんな体験を対象者に与え、どんなふうに成長に寄与するか、ある程度は予測しておきたいものです。ツール選択の判断基準にもなるはずです。

今回は、デヴィッド・コルブ博士の「経験学習モデル」の、主に前半のステップ（「具体的経験」「内省的観察」）について、「この時代なり」のプラスαが可能かどうかを検討し、ネットワーク、VR、データ・サイエンスなどもフルに活用した「経験のデザインとその実装」の重要性を指摘しました。

次回は、現テーマの最終回として、経験学習モデルの後半のステップについて多少の考察を加えた上で、現代のビジネス環境に対応するための経験学習の理論モデルの全体像を（主に組織内の教育担当者の方向けになりそうですが）大まかなりともイメージできれば、と考えています。

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]]> 14450 【オンライン研修ことはじめ】 ④主要Web会議ツールの特徴とメリット/デメリット https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-009/ Tue, 10 Aug 2021 01:00:39 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14451 本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。 【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。 まず、主催側の配信環…

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本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。

【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。

  1. まず、主催側の配信環境を整えよう！
  2. オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」
  3. オンライン研修の会場セッティング
  4. 主要Web会議ツールの特徴とメリット/デメリット

また、企業の研修をオンライン化しようとする際には、いくつかの落とし穴があるものです。
ウィルソン・ラーニングでは以前、『オンライン研修実施の落とし穴とは？』というテーマのセミナーを開催しました。
こちらでセミナーに使用したスライドをダウンロードすることができますので、研修ご担当者様はこちらもご一読ください。

【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料

こんにちは。ウィルソン・ラーニングの鈴木です。

本シリーズは、このコロナ禍の中で多くのオンライン研修のお手伝いをしてきた経験をもとに、研修運営のノウハウやちょっとしたコツ/Tipsなどを紹介しています。

これまではオンライン研修を実施する上で必要な機材やそれらの設置方法など、ハードウエア寄りの紹介をしてまいりました。4回目はオンライン研修実施の際に必須の『Web会議ツール（アプリ）』についてお伝えします。

さて、みなさんの会社ではどのWeb会議ツールを使っていますか？
私どもがお手伝いさせていただいているお客さまでは、マイクロソフト社の『Teams』やシスコシステムズ社の『Webex』、Zoomビデオコミュニケーションズ社の『Zoom』の3種が多いように感じます。

「どのオンライン会議アプリケーションが一番良いのでしょうか？」
これはお客さまとの会話に最近よく出てくるフレーズです。その質問に私が答えるとしたら、「ここ１年で各社のアプリケーションも大幅な進化を遂げていますので、機能的な差はほぼないと考えていただいて結構です。社内のシステム環境や主な利用シーンを考えて決定すれば良いのではないでしょうか」というような無難な回答をすると思います。

とはいえ、Web会議ツールには各社それぞれ特徴があり、利用シーンによってはメリットとデメリットがあるのも事実です。
今回はこのブログの趣旨でもある「オンライン研修の実施」という利用シーンに絞り、上記に挙げた『Zoom』、『Webex』、『Teams』の3種を比較しながら考えてみたいと思います。

関連資料：デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン

『Zoom』『Webex』『Teams』それぞれの機能/特徴/メリットとデメリット

  Zoom Webex Teams
提供 Zoomビデオコミュニケーションズ シスコシステムズ マイクロソフト
無料プラン あり
時間制限40分		 あり
時間制限50分		 あり
時間制限60分
同時接続人数
（有料プラン）		 プランにより100～1000名 プランにより150名～カスタマイズ設定可能 300名

私どものようなお客さま向けに研修を提供している人材育成/コンサルティング企業の多くはZoomを標準として利用していると思います。
これはZoomが初期から研修をオンライン化する上で重要な機能（参加者を少人数グループに分けるブレイクアウトルーム機能）を搭載していたことが大きいと感じます。

そこで、オンライン研修でよく使っている機能をZoom、Webex、Teamsの3種類のアプリケーションで比較してみました。下図をご覧ください。
多少使い勝手の違いはあるものの、現在は各アプリケーションとも現在は同等の機能を持っています。

3種使ってみての感想ですが、先行者として開発の手を止めずにアップデートを繰り返していることもあり、使いやすさなどではまだZoomが頭ひとつ抜けているように感じます。

主な機能 Zoom Webex Teams
一画面表示最大人数 49名 25名 49名
チャット 〇 〇 〇
画面共有 〇 〇 〇
ブレイクアウトルーム 〇 〇 〇
（有料プランのみ）
ホワイトボード 〇 〇 〇
ホワイトボード投票 〇 〇 〇
（Forms利用）
バーチャル背景 〇 〇 〇
レコーディング 〇 〇 〇
ファイル共有 〇 〇 〇

では、実際の使用感にどのくらい違いはあるのでしょうか？
以下は私がオンライン研修で使用してみた感想です。あくまでも主観で恐縮ですが、ネット上にあるユーザーの声も同じような感想が多かったので、それほど他のみなさんの感じ方と大きな違いはないと思います。
ただ、各アプリともアップデートにより日々改善されていきますので、今現在の感想ということで参考までにご覧ください。

特徴 Zoom Webex Teams
導入/会議主催のしやすさ ◎
無料版/有料版とも導入時の制約が少なく、どなたでも利用しやすい		 ◎
無料版/有料版とも導入時の制約が少なく、どなたでも利用しやすい		 〇
利用にはMicrosoftのアカウントが必要のため、Microsoft365/office365など導入済みの企業では利用しやすい
操作のしやすさ ◎
直感的でわかりやすいため、どなたでも操作可能		 〇
Zoomに近い操作感でわかりやすい		 〇
慣れていないとわかりにくいが機能はシンプルのため問題ないレベル
画質や音質 〇
良い		 〇
比較的通信環境に左右されやすい		 △
通信環境に左右されやすく映像や音声が途切れることがある
PCへの負荷 〇
低い		 〇
比較的低め		 △
高め

日頃から3社のアプリケーションを並行して使っていると、特にZoomのインターフェースのわかりやすさとPCへの負荷の低さ（軽さ）が際立ちます。

オンライン研修の配信側は、バックグラウンドでPowerPointや動画アプリなど複数のアプリケーションを同時に立ち上げていることが多いと思うので、アプリケーション自体の軽さはとても大きなメリットです。

オンライン研修で一番ストレスなのは接続が切れたり、音声/映像が止まってしまうことです。
せっかく良い内容の研修でも、接続が安定せず「たびたび話が中断される」とか「ディスカッションの場面でもほとんど話し合えない」となると、期待された研修効果は得られなくなってしまいます。
その点からもPCへの負荷の低さはとても重要なファクターですし、結果としてネットワーク接続の安定にもつながります。

私が感じる3社のWeb会議アプリのメリット/デメリットをまとめると以下のようになります。
（こちらもあくまでも私自身の使っている上で感じた主観的な内容なのでご参考まで）

メリット/デメリット Zoom Webex Teams
メリット 会議主催時や参加時の手軽さと、独自の技術により他社に比べ通信量が少なく接続の安定性が高いため、ネットワーク回線が途切れにくく、音声の途切れもほとんどない。 最新の暗号化技術を取り入れ、他社と比べてもセキュリティーが高い。 WindowsやMS社他アプリケーションとの親和性が高い。Outlookと連携するとスケジュール管理が容易。
インターフェースがわかりやすく、操作しやすい。オンライン研修で使いたい機能はひととおり網羅されている。 Teamsのようにプロジェクトや部門などのチーム内の共有スペースを作成することができる。 Zoomと同じ機能はほぼ実装済み。 チームごとに案件を管理して、資料の整理や進捗状況の確認などが同時進行で行える。
デメリット 頻繁に実施されるアップデートで徐々に改善されていると思うが、まだセキュリティー面で不安と言われるケースが多い。 人により、使い方に慣れが必要となるケースもある。またZoomと比較するとやはり重さを感じる。 会議主催にはMicrosoftのアカウントが必要。
PCへの負荷が高く重い。他アプリケーションと同時利用の場合はPCスペックに注意。

それぞれ一長一短がありますが、オンライン研修の“運営だけ”を考えると、現時点でもまだZoomが使いやすいと感じます。
ただし、オンライン研修以外の業務利用も考えると、お客さまにより社内のシステム要件やセキュリティ面での信頼度、他の社内システムとの連携など、さまざまな要素があり、重視する点も異なりますので、一概にどれがベストとは言えません。

また、当然ながらWebexやTeamsでも効果的なオンライン研修は十分実現可能ですので、それぞれのアプリケーションの特徴を理解して利用することが肝要かと思います。
その点においても、私どもはお客さまのシステム環境やご要望に合わせ、各アプリケーションそれぞれの長所を活かした最適な研修サービスの提供を日々心がけております。

ウィルソン・ラーニングでは、「オンライン研修のデザイン設計・開発」から「講師・インストラクター養成」、「オンライン研修運営のコンサルティング」など各種お手伝いするサービスを行っております。既存の集合研修のオンライン化、新規オンライン研修の企画・設計・運営など、ぜひ、お気軽に弊社営業担当までご相談ください。

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著者プロフィール

鈴木　俊一

ウィルソン・ラーニングの研修運営責任者。
コロナ禍による混迷期にオンライン/オフライン交えての新しい研修のカタチをお客さまとともに模索してきた経験を武器に、ウィルソン・ラーニングで実施されるさまざまなスタイルでの研修実施を支える。

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]]> 14451 これからの組織における「大人の学び」②日々更新される頭の中の「枠組み」とは？ https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-008/ Tue, 15 Jun 2021 01:00:14 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14467 本シリーズは、一般に「アダルト・ラーニング」と呼ばれている学習分野について、社会・ビジネス環境の変化を考慮に入れて考えていくことを目的としています。特に、記事の趣旨から考えると、企業における職場学習に焦点を当てることにな…

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]]> 本シリーズは、一般に「アダルト・ラーニング」と呼ばれている学習分野について、社会・ビジネス環境の変化を考慮に入れて考えていくことを目的としています。特に、記事の趣旨から考えると、企業における職場学習に焦点を当てることになるでしょう。

この文脈での学習は一般に「経験学習」と呼ばれ、組織論や企業教育論においては最も活発な研究分野のひとつとなっています。

「経験学習」の概念の淵源は、おそらくプラグマティズムの祖のひとりである哲学者ジョン・デューイ（John Dewey：1859 − 1952）まで遡ることができますが、1990年代以降は、日本・西欧を問わず、ほぼデヴィッド・コルブ（David Kolb）氏の「経験学習モデル」を中心に議論が展開されてきた、と言ってもよいでしょう。このモデルは極めて著名なため、読者の方々の大半はご存じだと思われますが、議論の基礎を押さえるためにも、まずはざっと概観しておきましょう。

これからの組織における「大人の学び」シリーズ：全5回

  1. 「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」を考える
  2. 日々更新される頭の中の「枠組み」とは？
  3. 新しい時代にふさわしい「プラスα」とは？
  4. 「設計された経験」から「気づき」の促進へ
  5. 大人の経験学習の、今後のさらなる「組織的課題」とは？

デヴィッド・コルブ氏の経験学習モデルとは？（あるいはフレーム問題とは？）

コルブ氏は、職場における経験学習を4つのフェーズからなる循環型モデルにまとめあげ、提案しました。それがこの図です[1]。

詳細は専門書に譲るとして、フェーズの定義は、大まかに述べると以下の通りです。

具体的経験：学習者が環境と相互作用することで得られる経験を指します。コルブ氏は、良い経験も悪い経験も区別せず、職場で得られる経験すべてを、この段階に含めているようです。
内省的観察：内省や省察とも呼ばれ、いったん現実から離れて経験を振り返ることです。振り返るべき対象が何か（自分自身？ 関わった相手？ 環境？）や振り返り方については、専門家の間でもさまざまな議論があります。
抽象的概念化：経験の記憶を抽象化して、心理内に（心理学で言う）スキーマやフレームを作り上げる段階を指します。
能動的実験：前段階で作り上げたスキーマやフレームを実践に応用し、さらに新たな経験を獲得する段階です。

このモデルに出てきた重要なコンセプトについて、簡単な解説を付け加えましょう。

「フレーム（frame）」や「スキーマ（schema）」（フランス語読みで「シェマ、シェーマ」と呼ぶこともあります）は、場合によっては「スクリプト（script）」と呼ばれることもある認知心理学／認知科学の重要なコンセプト[2]で、「常識」や「世界観」も含めた認知上の、文字通り「準拠の枠組み（frame of reference）」を指しています。人間は、これらが頭の中に無数に存在するおかげで、新規の事態にも応用が利き、なんとか対応できるのです。

ごく簡単な一例を挙げましょう。なお以降は、この概念の呼び方を、簡便のために一括して「フレーム」とします。

定食屋に行きつけている大学生が、突然、初めて高級レストランに行くことになったとします。ドキドキですね。

さて、テーブル・マナーなどは事前に勉強しておく必要があるかもしれませんが、とはいえ、高級レストランだからといって「どうしたら中に入れるか」「テーブルにどう座ればいいか」「どう注文すれば良いか」「支払いの仕方はどうか」などで完全に途方に暮れてしまうとは思えません。小さい頃から経験してきた定食屋さんやラーメン屋さんなどの経験で作り上げられた「判断の準拠枠」（これが「フレーム」です）のおかげで、「食べ物屋さんとはどういうものか」がだいたいわかっており、応用が利くからです。

この「大枠がわかっていて、それを応用すればいい」というのが重要なのです。

「大枠」に当たるのがフレームで、私たちは頭の中にこうしたものをたくさん「貯蔵」していて、それを応用することで毎日を暮らしていると考えられるからです。この例で言えば、私たちは「食べ物屋さんとは、どういう種類のお店なのか」「食べ物屋さんに入った時にはどうすれば良いか」という枠組みを持っていることになります。もしそれらが失われたら、「ここはどこ？　何のための場所？」というところから、いちいち細密な分析をしなければ行動できなくなってしまいます[3]。

フレームの基礎ができ上がるのは幼児の時代ですが（ピアジェ[4]の研究が有名です）、成長してからも、フレーム類は作り直されたり修正されたりし続けます。仕事においても、このような枠組みなしでは、まともに働くことができません。

たとえば、入社したての新人さんであっても上司が一から十まで指示しなくても基礎的な仕事ができるのは、このような常識的枠組みを持っているからなのです。さもなければ、たとえば「コピーを取ってきて」という、よくある依頼ひとつでも、そのためにおおよそどんな手順が必要になるかが予見できず、その新人さんは、周囲の人にどんな質問をしたり助力を依頼したりすれば良いのかさえ、わからなくなります。

このフレームの構築と適用は極めて「人間的な」能力で、象徴的なのは、人工知能には、未だにこの能力が十分には作り出せていないことです。

人工知能研究の歴史には、これまで、大ざっぱに言って3回のブームがありましたが、最初のブームが1970年代後半にしぼんでしまった原因も、この「フレーム問題」が解決できなかったことが、最大の原因でした。

最初期の人工知能は「論理計算型」と言われるタイプのものが中心で、学習やパターン認識に弱く、また計算機そのものが非力だったために、膨大な情報からフレームを作り出すアルゴリズムがほとんど実装できませんでした。さらにフレームの応用にしても、「獲得した情報に対して、どのフレームを適用すれば良いのか」という選択方法の設計が難しく、容易に「計算量の爆発」という事態に遭遇しました。

現在は第3次の人工知能ブームに当たりますが、ディープ・ラーニングに自律的なフレーム形成が可能かどうかは、（期待大ではあるものの）まだ、よくわかっていません。そのためのTransfer Learning（転移学習）[5]の研究が進められていますが、今のところ、学習した内容の、小規模な応用の実現にとどまっているようです。汎用のフレーム創造にまでは至っていません。

一方で人間の場合、フレームの形成と応用には、小脳（cerebellum）という、主に運動を司る脳の部位が重要な役割を果たしていることが、すでに判明しています。したがってこの問題に「身体性」が関わっているのは間違いなく、今後はロボット工学などとの共創も期待されるところでしょう。

現代的視点から見た、コルブ氏のモデルの「課題」？

長くなりましたが、ここまでの説明からも、コルブ氏らの説く経験学習が、フレーム形成と密接に関わっていること、むしろ「表裏一体のもの」と言ってよいことは、ご理解いただけたと思います。

よく仕事現場でベテランの社員が「最近の若者は常識がない」と言うことがありますが、こうした状況の中には、異世代の人たちが持っている「問題解決フレーム」が互いに異なることに起因する現象が、かなり含まれていると思われます。言い換えると、「ひとつの組織内で協働する」というのは、そこで働く人々が、ある程度共通した「フレーム群」（ひとつやふたつではないはずです）を持つことでもあるのです。

ところで、企業教育の、いわば「錦の御旗」的になったコルブ氏の理論モデルですが、むろん批判や対案、修正案がなかったわけではありません。

特に近年は、最初のフェーズの「具体的経験」では、「驚き、認識の転換やAhaの感覚を呼び起こす経験」が大切なのではないか、と言われたり、次のフェーズの「内省的観察」は、一人で実行するより、周囲の人たちとのやりとりやディスカッションが成功のポイントなのではないか、と指摘されたりすることが多いようです。事実、私たちも、先輩や同僚の何気ない一言が気づきに結びつくことも、少なくありません。

さらに、この「気づき」に関連して、本シリーズの初回に述べた事柄ですが、私たちは今後、孤立したワーク・スタイルを迫られる可能性が高いため、「具体的観察」や「内省的」から「気づき」を得るのが難しくなるかもしれないことも、この1、2年で急に現れた新しい課題でしょう。今後リモート・ワークが一般的になっていくと、コルブ氏のモデルに何らかのプラスαが欲しくなる点だと思われます。

またコルブ氏のモデルには、「直接職場では得にくい学び」が明示的に組み込まれていない点も、企業教育に携わる専門家から見れば不満点かもしれません。仕事の経験と「仕組まれた（計画された）学習」（たとえばデジタルによる学習や読書）をシームレスにつなぐ方法論やモデルが欲しいところです。

まとめ：今後の展開に向けて

本シリーズでは可能な範囲で、このような経験学習の再構築ができるのかどうかを検討していく予定です。

いずれにしても、リモート・ワークの進展によって変化した「企業内の学習」の行方については、研究が始まったばかりでデータも十分ではありません。また、この分野はテクノロジーの進化と切り離せないため、突然、新しい手法が登場して様相を一変させる可能性もあります。そのため個々のテクノロジーに「寄せ過ぎた」方法論を扱っても意味はないでしょう。

そうしたことから、次回以降も引き続き、抽象的な理論モデルを中心に議論を進め、可能なら具体的な手法にも言及する、という形で問題を検討していきましょう。

次回は、この過渡的な時代において、コルブ氏の経験学習モデルに心理学的にどのようなプラスαが想定し得るのか、考えてみたいと思います。

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]]> 14467 【オンライン研修ことはじめ】 ③オンライン研修の会場セッティング https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-007/ Tue, 08 Jun 2021 01:00:12 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14473 本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。 【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。 まず、主催側の配信環…

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本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。

【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。

  1. まず、主催側の配信環境を整えよう！
  2. オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」
  3. オンライン研修の会場セッティング
  4. 主要Web会議ツールの特徴とメリット/デメリット

また、企業の研修をオンライン化しようとする際には、いくつかの落とし穴があるものです。
ウィルソン・ラーニングでは以前、『オンライン研修実施の落とし穴とは？』というテーマのセミナーを開催しました。
こちらでセミナーに使用したスライドをダウンロードすることができますので、研修ご担当者様はこちらもご一読ください。

【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料

こんにちは。ウィルソン・ラーニングの鈴木です。

本シリーズは、このコロナ禍の中で多くのオンライン研修のお手伝いをしてきた経験をもとに、研修運営のノウハウやちょっとしたコツ/Tipsなどを紹介しています。

さて、これまで第1回目「主催側の配信環境」、第2回目「オンライン研修実施時にあると便利な道具・機材」と紹介してきましたので、第３回目の今回は実際のオンライン研修を行う会場のセッティング方法についてお伝えします。

さて、オンライン研修の多くはWeb会議ツール（アプリ）を使って講師と受講者をリアルタイムでオンライン接続する「ライブ型配信」が多いと思います。

そのライブ型配信を行う場合は、講師や受講者それぞれのいる会場（場所）によって、いくつかのパターンがあります。今回は弊社がよく実施するオンライン研修のパターンを例に挙げ、それぞれ使用する機材や会場セッティングを紹介します。

関連資料：デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン

■パターン１■
講師/受講者とも、それぞれオフィスや自宅など個別の会場にいる場合（完全オンライン型）

多くのライブ型オンライン研修はこのパターンかと思います。

講師のいる会場（配信場所）からWeb会議ツールで受講者が個別にいる場所（ご自宅やオフィスなど）へつなぎ、リアルタイムでライブ配信するパターンです。

おそらくみなさんがふだん行われているオンライン会議などと同様のセッティングですので、特に説明の必要はないと思います。実際に使う機材などは第1回目、第2回目の記事を参考にしていただけたらと思います。

■パターン２■
受講者はひとつの会場に集合し、講師は別会場から配信する場合（オンラインと集合のハイブリッド型）

受講者は集合研修のように１ヵ所（または同様の状況でいくつかの会場）に集まり、講師側は個別の会場から配信するというパターンです。大まかな会場セッティングイメージは下記のようになります。

１．講師のいる会場【講師　配信会場】

講師側の配信会場は基本的にはパターン１（完全オンライン型）と同じセッティングです。

２．受講者が集まっている会場【受講者　集合会場】

オンラインWeb会議ツールを起動しているPCとそれに接続した大型モニターまたはプロジェクター＆スクリーンを設置し、講義内容を受講者全員が見られるようにします。

講演会のように講師側より一方通行で伝達するだけの場合ならここまでのセッティングで問題ありませんが、研修では受講者側からの発言機会も多いため、講師-受講者間での２Wayのやりとりができるよう、Web会議ツールが利用できるPCやタブレット、スマートフォンなど、受講者がいる集合会場側からも発信できるデバイスを追加します。

上記の例では、講師がインストラクションしている画面を集合会場側のプロジェクターで大きく映し、受講者全員が視聴できる環境にするとともに、受講者が発言する時はタブレットを使い、講師とオンラインでやりとりできるようにしています。

その際、集合会場側に研修をサポートする方がいると、タブレット端末の受け渡しなどがスムースにでき、運営しやすくなります。

■パターン３■
講師と受講者（一部）がひとつの会場に集合、さらに別会場にも受講者がいる場合（オンラインと集合の変則ハイブリッド型）

講師と受講者（一部）がいる会場（本会場）と、他受講者がいる別会場（中継会場）があるパターンです。このケースは、それぞれお互いの会場のようすがわかる機材と配信できるデバイスを用意し、セッティングします。

１．講師と受講者（一部）がいる会場【講師＋受講者①集合　本会場】

Web会議ツールを起動しているPCにビデオカメラなどを接続し、講師がインストラクションしている映像/音声を中継会場に向け配信できるように設置します。

本会場にいる受講者は集合研修と同じように講師とリアルでやりとりをすることができますが、中継会場の受講者はそのままではその会話や内容を把握できませんので、本会場の受講者用にWeb会議ツールに接続したPCやタブレットなどのデバイスを用意し、発言時に使うようにします。

さらに、大型モニターまたはプロジェクター＆スクリーンを設置し、中継会場の受講者の映像や音声を本会場の受講者が視聴できるようにします。

２．他受講者が集まっている会場【受講者②集合　中継会場】

パターン２と同様、Web会議ツールを起動したPCと大型モニターまたはプロジェクター＆スクリーンを設置し、本会場の映像や音声を配信します。

さらに本会場同様、中継会場でもPCやタブレットなどのデバイスを用意し、受講者の発言時に使用してもらい、中継会場の発言内容を本会場側でも把握できるようにします。

上記の例では、本会場の講師席付近に講師用のWeb会議ツールを起動しているPCを追加で設置し、中継会場の参加者の反応や発言を講師の手元で確認できるようにしています。

さらに機材に余裕があるようなら中継会場に会場全体のようすを把握できるビデオカメラを追加設置し、その映像も配信するとより研修のライブ感が増すかもしれません。

この場合も、中継会場側に研修をサポートする方がいるとより運営しやすくなります。

以上、今回はよくあるオンライン研修の会場セッティング方法について、例を挙げてご紹介しました。オンライン研修会場設営時の参考になれば幸いです。

ウィルソン・ラーニングでは、「オンライン研修のデザイン設計・開発」から「講師・インストラクター養成」、「オンライン研修運営のコンサルティング」など各種お手伝いするサービスを行っております。既存の集合研修のオンライン化、新規オンライン研修の企画・設計・運営など、ぜひ、お気軽にお問い合わせください。

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著者プロフィール

鈴木　俊一

ウィルソン・ラーニングの研修運営責任者。
コロナ禍による混迷期にオンライン/オフライン交えての新しい研修のカタチをお客さまとともに模索してきた経験を武器に、ウィルソン・ラーニングで実施されるさまざまなスタイルでの研修実施を支える。

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]]> 14473 デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ https://japan.wilsonlearning.com/resources/ebook31/ Wed, 26 May 2021 07:24:12 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=15134 デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン 本資料は2021年1月「HRプロ」に掲載されたものです。 掲載内容は掲載当時の内容になりますのであらかじめご了承ください。…

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]]> デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン

本資料は2021年1月「HRプロ」に掲載されたものです。
掲載内容は掲載当時の内容になりますのであらかじめご了承ください。

2020年は新型コロナウイルスの感染拡大により、働き方や仕事のあり方が大きな転換期を迎えた1年だった。
そして、それは研修や人材開発の場でも同じことが言える。
オンライン化が加速し、従来の集合研修からオンライン研修へとシフトした企業も少なくないだろう。

Withコロナの時代にデジタル化・オンライン化の取り組みを進めつつ、学びの効果を着実に高めるためには、いったい何がポイントとなるのか。
またデジタル化・オンライン化の波は、学びをどう変えるのか。
日本最大級の人事ポータルHRプロ編集部に取材いただいた記事です。
https://www.hrpro.co.jp/

  • オンライン研修をより効果的に運営するために
  • デジタルで進化する学びのデザインとは？
  • ウィルソン・ラーニングが提供する学びのデザインの強み

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]]> 15134 これからの組織における「大人の学び」①「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」を考える https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-006/ Tue, 18 May 2021 01:00:08 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14482 私たちウィルソン・ラーニングのサービスの一つに、クオリティを重視したセミナーやワークショップのご提供があります。一見すると「研修業」の専門家ですが、決して「サービスの形」本位で仕事を捉えているわけではありません。 私たち…

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]]> 私たちウィルソン・ラーニングのサービスの一つに、クオリティを重視したセミナーやワークショップのご提供があります。一見すると「研修業」の専門家ですが、決して「サービスの形」本位で仕事を捉えているわけではありません。

私たちの企業としての出発点は「なぜ、同じ人生という舞台において、パフォーマンスを発揮できる人とそうでない人がいるのか」、そして、「充実した仕事ができる人と、そうではない人がいるのか」という問いを、科学的に見つめ、その本質を考えることでした。鍵となる要素が「大人の学習」にあると考えた創設者たちにより、名だたる大学との本格的共同研究が始められ、メンバーにも心理学の専門家を多数擁するようになったのです。弊社社名の「ラーニング（learning）」にもそれが反映されています。

体制こそ変化しましたが、私たちの姿勢は、社会環境が変化した現在でも変わりません。むしろ、この未曾有の環境変化の時代にこそ、心理学や組織論、社会学に立脚した専門的・科学的な研究により、新しい時代に即した「学び」を創り出していかなければならないと考えています。今後のビジネスに求められる「これからの学び」が、「経験則の単純な延長線上には存在しない」ことが確実だからです。

変化をもたらした大きな要因は、リモート・ワーク（テレワークとも呼ばれますね）の進展ですが、もちろん、それだけにとどまりません。DX（デジタル・トランスフォーメーション）や５G、人工知能などの技術の革新もあります。さらに脳科学や学習心理学の知見も、前世紀から今世紀にかけて大きく様変わりしました。ビジネスマンの「学び」も、数年もすれば、相当の革新を迫られる時期がやってくると思われます。そこで、今回は「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」をシリーズで取り上げたいと考えます。

これからの組織における「大人の学び」シリーズ：全5回

  1. 「すでに目に見え始めている大人の学びの変化」を考える
  2. 日々更新される頭の中の「枠組み」とは？
  3. 新しい時代にふさわしい「プラスα」とは？
  4. 「設計された経験」から「気づき」の促進へ
  5. 大人の経験学習の、今後のさらなる「組織的課題」とは？

リモート・ワークは、仕事の仕方だけでなく、「学び」まで変化させる！

大前提として、「リモート・ワークは、多くの業界で程度の差はあれ定着する」と考えられることを、再確認しておきましょう。

事実、米国では「リモート・ワークで効率が上がった」とする企業が、「期待ほどではなかった」とする企業を大きく上回る調査結果が多く[1]、今後日本でも広く調査が行われれば同様の結果が得られるでしょう[2]。どうしても出社が必要な業態を除くと、完全リモートでなくても、「週の半分は自宅作業」といった「ローテーション型」の出社形態が一般的になると予想されます。

このような労働環境の変化は、当然、大人の学びにも影響を与えます。一番わかりやすい影響は、これまでのように「直接教わる」「見て学ぶ」「手取り足取りで教わる」といった、「リアルに同じ場を共有していないと得にくい学び」が、今後は難しくなることです。

ですが、労働環境の変化の影響は、もっと重大なのです。

私たちは日頃の仕事で「あ、これは自分のスキル／知識がまだ足りないな」といった事象を肌で感じるからこそ、自ら「学ぼう」「学ばなくちゃ」と考えるのですが、このような「ギャップ」を感じる機会が減少してしまうかもしれないのです。特に一人きりの環境で「自分のやり方」で仕事をしていると、他の人からは明らかに見える問題点にも気づかないケースが出てくるでしょう。

加えて昨今のウェブ会議などのリモート環境では、相手のフィードバックが明確に得にくいのも「マイナス要因」になりそうです。たとえば、多少プレゼンテーションが技能不足でも、ネット越しでは（「つまらないな」などの）相手の表情や感情はつかみづらく、自分の能力が足りていないことにもなかなか気づきにくくなります。これはプレゼンに限らず、他のスキルでも同様です。

注意しなければならないのは、こうした「盲目状態」が続くと、「本人が問題に気づかぬうちに評価が悪化し、いつの間にか仕事が来なくなる」などという、恐ろしい事態になるかもしれない、ということでしょう。

もちろん多くの組織はeラーニングなどの手立てを用意して、個人ベースの教育にも対処しようとしていますが、学びは、結局は本人のマインドセット（心の姿勢）に左右されます。必要性がわからず「押し付けられた」と認識されている学習コースをいくら完了しても効果は半減し、残った半分の効果さえ、すぐに消えてしまうでしょう。

今後は、（業務そのものだけでなく）学習においても個人の自律性が問われるようになるのは間違いないのです。

脳の学習能力は、熟年以降も失われない−− 神経可塑性にも熱い視線が！

一方、脳科学の分野でも、前世紀の末から今世紀にかけて、学習に大きな影響を与えそうな革新的成果がいくつか現れています。

特にエポック・メイキングな出来事は、ロンドン大のエレノア・マグワイヤー博士たちによって「海馬（hippocampus）と呼ばれる記憶を司る部位の細胞が、年をとっても新生・増加する」という事実が発見されたことでした[3]。

この発見は脳研究の全面的な見直しを促し、fMRI（functional Magnetic Resonance Imaging）などの画像診断技術の進歩も相まって、「脳全体のネットワークが、人が何歳になっても、経験や努力次第で頻繁に、しかもダイナミックに変化し続ける」という事実の発見につながりました。これを「神経可塑性（Neuroplasticity）」と呼び、現在では脳科学の常識となっています。実は、今世紀の「脳科学ブーム」の火付け役の一つが、この神経可塑性の認識によるものだったのです。

いろいろな意味で「神経可塑性の発見」は革命的なことでした。それというのも20世紀までの脳医学では、「脳の細胞は、成長期以降はまったく増殖せず、そのネットワークの大域的な構造が25歳くらいに完成すると、後は小さな変化だけ」という見方が一般的だったからです。25歳以降は脳細胞が減少する一方というのも「常識」でした。それが一転、「脳はいくつになっても成長する可能性を秘めている」に変わったのです。

このような脳の見方の革新は、当然、大人の学びにも変化を与えます[4]。「学び直し」の可能性が大きく広がり、大人になってからも、何度でも新知識を勉強し直して自分のものにすることができるという事実が、脳科学の面でも保証されたからです。

今後、継続的に環境の激変にさらされるのは間違いない私たちにとって、「学び直し」や「学び続けること」は必須の能力です。私たちの脳にその能力が備わっているという事実の判明は、まさに朗報と言えます。

ただし、この「脳の可塑性」を利用して学習を心掛けず、同じような仕事と生活を続けていると、脳は、いわば「カチカチに固まって」しまい、だんだん新しい情報を受けつけずに「スルー」してしまうようになる、と言われます。脳には、自分が「必要ない」と思った情報を、無視、あるいは上辺だけしか処理しない、という「労力の節約志向」があるからです。

そうなってしまった人と、常に学んでいる人とでは、今持っている知識の量だけでなく、これから吸収可能な知識の量においても、大きな差異が生まれるはずです。つまり、もともとあった差がますます大きくなっていってしまうのです。

これからのアダルト・ラーニングに求められるのは？

繰り返しになりますが、社会環境の急激な変化を考慮すると、「社会に出た人たちが、個人として、いかに『学び』に取り組んでいけば良いか」を知ること、そしてその知識を自ら実践に移していくことが、今後ますます重要な課題になるでしょう。

ごく大まかに言えば、以下のような「学びの能力」が個人個人に求められるようになっているのです。：

  • 「必要なのに／欲しいのに不足している」知識やスキルを敏感に感じ取る能力
  • どうすれば、それらの知識やスキルが手に入れられるか、手段を把握する能力
  • 手段を把握したら、それを現実的な学習計画に落とした上で、計画の進行を管理・調整する能力
  • 得られた情報から、繰り返しの訓練などによってスキルや知識を自分の中に構築していく能力
  • そして何より、その計画遂行を支える意欲と精神的な持続力

ということになるでしょう。

本シリーズでは、これらのプロセスを、最近の科学的知見も織り交ぜて、詳しく検討していきます。読者のみなさんの「個人の学習プロセス」を効果的に「回していく」ための手がかりになれば幸いですし、同時に、企業の教育担当の方たちがこれを把握されるなら、個々の学習者に「どこで手を差し伸べれば良いか」を知っていただく契機になるでしょう。

ここで一つ付け加えるなら、私たちが何らかの組織に教育などをご提供することをしばしばinterventionと呼ぶのも、心理学的に「個人の学習プロセス」をベースに物事を考えているからです。

このinterventionは、もともと臨床心理の現場などでも用いられる言葉で、直訳すれば「介入」ですが、私たちは「タイミングよく手を差し伸べる」という意味で用いています。つまり、一人では時間がかかったり行き詰まったりしそうな学習ステップに、コンサルティングや学習サービスが「介入」することで、学習をより効果的にするのです。今後の企業教育全般においては、このような「効果的なintervention」の考え方が、より注目されるようになると思われます。

まとめと本シリーズの展望

今回のシリーズは、職場での学習が中心になることから、多分にデビッド・コルブ氏たちの「経験学習理論」[5]と重なることが多くなるでしょう。

とはいえ、「新たな場を共有する」など、「リアルな仕事シーンを前提とした経験学習」を基に組み立てられた企業教育が、今後は十全な効果を発揮しにくくなるのも、確かだと思われます。また、先に述べた脳科学の革新からも明らかなように、直線的な経験の積み重ねではない「本格的な学び直し」の機運も高まっています。そこで本シリーズでは、できる限り新しい知見も踏まえて、今後の組織における「アダルト・ラーニング」のあり方について、特に心理学・神経科学的側面から、読者のみなさんとともに考えていきたいと思います。おつきあいいただければ幸いです。

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]]> 14482 【オンライン研修ことはじめ】②オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」 https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-005/ Tue, 20 Apr 2021 01:00:01 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14488 本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。 【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。 まず、主催側の配信環…

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本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。

【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。

  1. まず、主催側の配信環境を整えよう！
  2. オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」
  3. オンライン研修の会場セッティング
  4. 主要Web会議ツールの特徴とメリット/デメリット

また、企業の研修をオンライン化しようとする際には、いくつかの落とし穴があるものです。
ウィルソン・ラーニングでは以前、『オンライン研修実施の落とし穴とは？』というテーマのセミナーを開催しました。
こちらでセミナーに使用したスライドをダウンロードすることができますので、研修ご担当者様はこちらもご一読ください。

【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料

こんにちは。ウィルソン・ラーニングの鈴木です。
本シリーズは、このコロナ禍の中で多くのオンライン研修のお手伝いをしてきた経験をもとに、研修運営のノウハウやちょっとしたコツ/Tipsなどを紹介しています。

さて、読者のみなさんもご存じのとおり、研修や講演会、規模の大きい会議などをオンライン環境で実施するにはさまざまな機材やツールを使います。自社ではこんな機材を使っているけど他社はどうなのだろう？ この方法で良いのかな？ など思ったことはありませんか？

私どももよく「オンライン研修をする際にどのような機材を準備すればよいですか？」とか「こんな機材で問題ないですか？」、「使ってみて良かった便利な道具はありますか？」といった相談を受けることがあります。
そこで今回はオンライン研修に必要な機材や便利な道具、それらの使い方についてお話しさせていただこうと思います。主にハードウェアの話になるので少々マニアックな話もありますがぜひお付き合いください。

関連資料：デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン

オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」

オンライン研修には講師と受講者をリアルタイムでオンライン接続して配信する「ライブ型」と、録画した内容を後でオンライン配信する「オンデマンド型」のおよそ２通りあります。共通で使用する機材もありますが、今回は主に「ライブ型配信」の際に使う機材についてご紹介します。

1. PC（パソコン）

みなさまご承知のとおり、オンライン研修の実施にはWeb会議ツール（アプリ）をインストールしたＰＣが必要です。現在多くのWeb会議ツールがリリースされていますが、ウィルソン・ラーニングでは、お客さまの環境やご要望に合わせて主に下記のWeb会議ツールを使っています。

Zoom WebEx Teams Google Meets

これらのアプリケーションの使用時は、実は私たちが考えている以上にPCに負担がかかっているため、特に配信側（主催・講師側）が使用するPCについては性能にも留意する必要があります。

たとえば、Zoom公式HPのシステム要件に掲載されているPCの推奨スペック は下記のとおりです。

プロセッサおよびRAMの要件

  最小 推奨
プロセッサ シングルコア1GHz以上 デュアルコア2GHz以上（i3/i5/i7またはAMD相当）
RAM 該当なし ４GB

これを見て、意外と要求スペックは低いと感じるかもしれませんが、これは参加する場合も含めたZoomを利用する上での推奨システム要件です。
講師やシステムホストのPCは、Web会議ツールに加えて、PowerPointやWebブラウザ、その他アプリケーションを同時に起動していることが多く、上記のようなミニマムスペックのPCを使った場合、動作が重くなる/不安定になる、場合によっては落ちてしまうという可能性もあるため、可能な限り高性能なCPUや多くのメモリを搭載したＰＣを利用することをお勧めします。
加えて、もし可能なら高性能な「GPU」を搭載したPCであればなお良いでしょう。GPU搭載PCにはエンブレムシール（下の写真では「NVIDIA社 GEFORCE GTX」というシール）がついていたりしま

GPUは主にグラフィックス処理を担当するパーツですが、GPUの能力が高ければ映像処理をGPUにより多く任せることができ、CPUは他の処理を行うことができるようになります。つまり、映像を多用するWeb会議ツール利用時でも、品質の高い安定したライブ配信ができるようになります。
また、GPUの能力が高いPCだと、ギャラリービューでの表示も、最大49名（横7名×縦7名）まで1ページに表示できるようになるというメリットもあります。

2. Webカメラ、マイク、ヘッドセット

最近のPCはWebカメラやマイクを標準搭載しています。それらを利用して配信することはもちろん可能です。しかし、短時間のオンライン会議やミーティングと異なり、長時間の配信になるオンライン研修や、音質や画質を少しでも良好な状態でお届けしたい場合は、独立したWebカメラやマイクの導入を検討するとよいでしょう。
特にノートPCのWebカメラは液晶画面の上部に搭載されていることが多く、画面に映る角度や範囲の調整が難しいので、セッティングの自由度が高い、独立したWebカメラは有効です。

また、単体のWebカメラがあると手元の資料や教材を大写しにしたり、ホワイトボードに板書している内容を写したり、複数の映像ソースを切り替えながら研修を進めるということも可能になります。

次にマイクですが、PC内蔵のマイクはどうしても話し手との物理的な距離があるため、ノイズが生じやすくなります。音声の品質にもこだわるなら単体のマイクを用途に応じて使い分けするのがおすすめです。
講師の音声をより高品質で届けたいという時は、コンデンサーマイクロフォンなどの単体型のマイク（写真左）、周りの騒音やノイズをできるだけ拾いたくない時などは口元の位置にマイクがくるヘッドセット、複数人の音声を拾う必要のある場合は収音型マイク（写真右）というように使い分けます。

3. 照明

室内灯だけでは光量が足りず、カメラ映像がきれいに映らないこともよくあります。そのような時は追加照明の設置が必要です。オンライン研修のように受講者が長時間画面を見続ける必要がある場合は、できるだけ見やすく配信するといった配慮が必要です。
下の写真は小型の卓上型照明ですが、これだけでもカメラに映る表情が鮮明になります。

4. HDMIキャプチャーデバイス

配信する映像の品質を上げたい場合は、ビデオカメラやデジタル一眼レフのカメラをWebカメラの代わりに使います。
ビデオカメラやデジタル一眼レフカメラを使う場合は、ビデオカメラなどの外部映像をPCに取り込み、USB接続に映像を変換してくれる「ビデオキャプチャーデバイス」が別途必要となります。
ビデオカメラやデジタル一眼レフカメラはWebカメラより高品質で、撮影する範囲や画角を細かく調整することができるので、受講者にも見やすく、クオリティの高い映像を配信できます。

5. その他あると便利な機材・道具

みなさんもオンラインの会議や研修に参加した際、画面に映る背景が気になったことがあると思います。最近Zoomでもバーチャル背景利用の際のハードウェア制限が緩和されたこともあり、ビジネス用のノートＰＣでもバーチャル背景を使えるようになりましたが、グリーンスクリーンを後方に設置すると、違和感の少ないきれいなバーチャル背景を表示できます。
ちなみに前述のような高性能なGPU搭載のPCを使用すると、グリーンスクリーンなしでも比較的きれいなバーチャル背景を表示することができますが、グリーンスクリーンを使用することでさらにきれいに表示することができるようになります。

また、グリーンスクリーンを使い、さらに複数のカメラと映像ソースを合成する「ビデオスイッチャー」という機材を使うことによって、たとえば講師が画面共有しているPowerPoint資料の中に講師自身を映した映像を挿入する「ピクチャーインピクチャー」というような、さらにハイレベルな映像のライブ配信が行えるようになります。

以上、オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」についてご紹介しました。
前回は主催者側の配信環境、今回は実際に使う機材についてご紹介してきましたので、次回はオンライン研修の会場のセッティング方法についてお伝えします。

著者プロフィール

鈴木　俊一

ウィルソン・ラーニングの研修運営責任者。
コロナ禍による混迷期にオンライン/オフライン交えての新しい研修のカタチをお客さまとともに模索してきた経験を武器に、ウィルソン・ラーニングで実施されるさまざまなスタイルでの研修実施を支える。

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]]> 14488 【オンライン研修ことはじめ】①まず、主催側の配信環境を整えよう！ https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-004/ Tue, 30 Mar 2021 01:00:08 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=14503 本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。 【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。 まず、主催側の配信環…

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本格的なオンライン研修をこれから始めるみなさま向けに、ウィルソン・ラーニングの研修運営スタッフが押さえておきたい基本情報をお伝えします。

【オンライン研修ことはじめ】は全4回の連載となっております。

  1. まず、主催側の配信環境を整えよう！
  2. オンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」
  3. オンライン研修の会場セッティング
  4. 主要Web会議ツールの特徴とメリット/デメリット

また、企業の研修をオンライン化しようとする際には、いくつかの落とし穴があるものです。
ウィルソン・ラーニングでは以前、『オンライン研修実施の落とし穴とは？』というテーマのセミナーを開催しました。
こちらでセミナーに使用したスライドをダウンロードすることができますので、研修ご担当者様はこちらもご一読ください。

【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料

こんにちは。ウィルソン・ラーニングの鈴木です。研修運営の責任者をしております。
みなさんご承知のとおり、世界的な新型コロナウィルス感染拡大により、この1年でビジネス環境も大きく変化しました。
ウィルソン・ラーニングの主力ビジネスである研修事業についても、多くの研修がこれまでのクラスルームスタイルの集合研修から、非対面でのオンラインライブ型研修への変更を余儀なくされました。
みなさんの会社でも、研修にとどまらずふだんの会議や取引先との打ち合わせもオンラインで行うことも多くなり、日々大変ご苦労されているのではないでしょうか。

そこで、これまで試行錯誤しながら多くのオンライン研修のお手伝いをしてきた経験をもとに、少しでもみなさんの参考になるよう、（不定期連載ではありますが）研修運営の裏話やノウハウ、ちょっとしたコツ/Tipsなどを紹介してまいりたいと思います。

さて、みなさんはオンライン研修を受講したことはありますか？
読者の中にはオンライン研修を実際実施している企画・運営側の方もいらっしゃるかもしれませんね。
オンライン研修中、受講者が落ちたり、講師の声が聞こえなくなったり、固まったり・・・
「研修に集中できない」、「途切れ途切れで内容がよくわからない」、「研修の体をなしていない」なんて感じた経験はありませんか？
これらは当然ながら物理的なネットワーク環境や通信速度・トラフィックに依存する部分も確かにあります。ですが、「環境」を整え、見直すことで、トラブルを回避・低減できるということが意外に多くあるものです。ここで言う「環境」とは主に下の２つのことを指します。

  • 講師（主催者）側の「配信環境」
  • 受講者側の「受講環境」

関連資料：デジタル化・オンライン化で学びはどう変わるか？ ウィルソン・ラーニングの取り組みと今後のビジョン

講師（主催者）側の「配信環境」のポイント

1. 適度な広さと快適さを兼ね備えた場所を確保する

オンライン配信とはいえ、場所はどこでも良いわけではありません。比較的長時間の配信となるケースも多いオンライン研修では、「研修運営・インストラクションしやすい会場設定」はとても重要な要素です。
オンライン研修では講師以外に技術スタッフ（システムホストなど）も同じ部屋に居る場合が多いため、複数人が一定時間滞在しても問題ない適度な広さのある、快適な空間が必要です。さらに音響や照明、外部からの騒音を防ぐといった考慮も必要です。
ウィルソン・ラーニングではライブ配信専用スタジオ（写真左）や広めの研修ルーム（同右）から、オンライン配信をしています。

2. 通信環境は複数用意する

主催側の物理的理由でのトラブルは極力避けなければいけません。
可能な限り高速なネットワークプランを利用し、後述の複数のデバイス接続は極力違う回線（メイン：有線LAN、サブ：高速Wi-Fiなど）を使うなど、万が一に備えたバックアップ環境が必要です。

3. 複数のPCや外部モニターがあると便利な理由

ウィルソン・ラーニングでは、講師用PC、システムホスト用PC以外にバックアップデバイスとして複数台のPCを用意しています。
たとえば、何らかのトラブルで講師用PCのネットワーク接続が切れた場合でも、サブPCを利用してそのまま講義を継続できるのはもちろん、トラブルがない通常時でもサブPCを受講者側の環境と同様の表示にしておくことで、受講者にどのように見えているかをリアルタイムで把握できるメリットがあるからです。

講師用PCを外部モニターやプロジェクターに接続しデュアルモニター環境を構築（講師用PCは講義用PowerPoint表示、デュアルモニターでは受講者ギャラリービュー表示）、さらに受講者環境と同じサブPCを用意することにより、より良質な配信環境を得られます。

4. ワンオペは全体のクオリティを下げる！複数人員を配置

オンライン研修を実施する際、講師の他にシステムホストと呼ばれるスタッフがいるのは前述のとおりです。もちろん講師がシステムホストを兼任し、いわゆる“ワンオペ”でオンライン研修を実施することも可能ですが、講義中にグループワークの準備（ブレイクアウト設定など）を行ったり、リアルタイムですべてのチャットに応答したりするのは非常に煩雑で難しいものですし、講義自体のクオリティにも影響しかねません。
ウィルソン・ラーニングでは、講師以外にシステムホストをスタッフとして派遣することをデフォルトとしており、さらに研修内容によっては、システムホスト以外に全体を統括するディレクターのような役割を置くこともあります。

講師は研修インストラクションに“全集中”していただき、システムホスト（およびディレクター）側で受講者入退室/ミュート管理、チャット応答、ブレイクアウトセッション管理、タイムキーパーを請け負うなど、役割分担をしています。

5. リハーサルは入念に！

リハーサルについてはなにもオンライン研修に限ったことではなく、集合研修の場合も行います。ただ、オンライン研修は集合研修にはない機器・通信トラブルが発生することも多くあるので、より慎重に行う必要があります。
ウィルソン・ラーニングでは、通信（＆機器）テストも兼ねてリハーサルを必ず実施します。コンテンツの確認をしながら、同時に映像や音声に遅延がないか、聞き取りやすい音量か、画面の映り方に問題はないかなど、事前に確認しながら調整をしています。受講者のことを第一に考え、できるだけ良好な受講環境を提供できるようリハーサル以外でも講師・スタッフで何度も打ち合わせを行うこともよくあります。

以上、簡単ではありますが、主催者側の環境についてご紹介しました。
ご参考にしていただけましたら幸いです。

次回はオンライン研修実施時に「あると便利な道具・機材」についてお伝えします。

著者プロフィール

鈴木　俊一

ウィルソン・ラーニングの研修運営責任者。
コロナ禍による混迷期にオンライン/オフライン交えての新しい研修のカタチをお客さまとともに模索してきた経験を武器に、ウィルソン・ラーニングで実施されるさまざまなスタイルでの研修実施を支える。

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]]> 14503 ウィルソン・ラーニングのオンライン研修 https://japan.wilsonlearning.com/resources/learning-003/ Sun, 17 Jan 2021 23:22:48 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=15743 オンライン研修 インストラクター養成コース T4：オンライン研修技法 オンライン研修　導入・運営コンサルティングサービス オンライン研修　開発サービス オンライン研修シリーズ ■営業力（CSP） ■リーダーシップ（BRV…

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オンライン研修 インストラクター養成コース
T4：オンライン研修技法

オンライン研修　導入・運営コンサルティングサービス
オンライン研修　開発サービス

オンライン研修シリーズ

■営業力（CSP）

■リーダーシップ（BRV）
■交渉力（NTY）

オンライン教育の統合が企業教育の必須の課題に

グローバルの企業教育において、リモートツールの活用はすでに重要な課題でしたが、パンデミックの到来は、その流れを一挙に加速させました。

実際に、ウィルソン・ラーニングが実施した「オンライン研修の課題と可能性」というアンケート結果を見ても、オンライン研修の重要性やオンラインへの移行の必要性が浮き彫りになってきています。
参考記事：アンケート速報！オンライン研修の課題と可能性を探る

オンラインでの研修や学びのクオリティを高め、従来型の研修と並ぶ、ひとつの重要な「方法論」として確立することが、今、そしてこれからのビジネスを考える上での喫緊の課題となっています。ですが・・・

本当に「集合研修をリモートで」だけでよいのでしょうか？

コンテンツをリモートツールに載せ替えただけで、現在の教室学習の効果を再現、凌駕することができるのでしょうか？

「オンラインでの学び」をより積極的に活用することで、人材育成をより効果のあるものにできないでしょうか？

集合研修とオンライン研修では、学習者の心理に大きな違いがあります

集合研修は、教室という「閉じられた空間」で行われる「特別なイベント」であるのに対して、オンラインの研修では受講者は「開けた」場所におり、日常のビジネスや生活の一部として受講します。

この違いが、学習者の心理に大きな影響を与えないはずがありません。

私たちには経験の蓄積があります

ウィルソン・ラーニングは、1990年代には、グローバルのネットワークを活用するためにテレビ会議システムを、そして2000年以降は、ネットワークを介したリモートツールをグローバルビジネスや教育に応用し、その長所・短所はもちろん、さまざまな側面に精通してきました。

何より、国土の広い米国では、以前から国内外の遠隔地教育が必須であり、時代に即したあらゆるツールの活用において、その実績と経験の蓄積があります。

ウィルソン・ラーニングのオンライン研修

ウィルソン・ラーニングは科学と経験に基づいて、オンライン研修の実践的な価値をご提供いたします。

コンテンツをリモートツールに載せ替えただけで終わり…ではありません。
オンラインの「ならでは」の要素をふんだんに盛り込んだ解決策をご提案します。

オンライン研修の品質の向上にむけて

上の図は、弊社が実施した「オンライン研修の可能性と課題」に関する調査結果のひとつで、お客さまが感じていらっしゃる「オンライン研修をめぐる課題」に関するチャートです。注目すべきは、最も多くの、ほぼ半数のお客さまが、「オンライン研修特有の設計ノウハウ」が最大の課題だと感じていらっしゃることです。
私たちウィルソン・ラーニングが「オンラインならでは」の探求にこだわるのも、このようなお客さまの声があるからなのです。

オフラインの集合研修とオンライン教育との関係は、左の図のように考えることができます。
ここで１の“「どちらも」の領域”は、オンラインでも可能な部分ですが、これ“だけ”しか提供できないなら、オンライン教育の効果は集合研修のそれに敵わないでしょう。
今、求められているのは、「オンライン」にしかできない３の“「ならでは」の領域”を明らかにし、１と３を統合した学びを創出することです。そうなって初めて、オンライン教育ならではの効果を最大限に得ることができると、私たちは考えています。

ウィルソン・ラーニングがご提供する解決策

T4：オンライン研修技法

オンライン研修を成功させるには、「オンラインの特性を踏まえて研修を設計すること」が重要です。
また、オンラインの環境下においても参加者の学習意欲を高め、効果的な研修運営ができる「オンラインでのインストラクションスキル」も求められます。

弊社は長年にわたり、「社内で集合研修を開発・実施したい」とお考えのお客さまに、さまざまなお手伝いをご提供してまいりました。
その経験の蓄積と、これまでグローバルで培ってきた「オンライン研修」のノウハウを科学的に体系化し、お客さまの組織がオンライン研修を設計・実施する際の、「オンライン研修の設計力の向上」と「オンラインでのインストラクションスキルの強化育成」を目的としたオンラインコースをご用意いたしました。
それが「T4 （Train the Tech Trainer）：オンライン研修技法」です。

「T4：オンライン研修技法」は、お客さまの組織のニーズに対応したクローズセミナーでご提供いたします。

「T4：オンライン研修技法の詳細はこちら」

■ オンライン研修　導入・運営コンサルティングサービス

ウィルソン・ラーニングは、リモートツールを使ったオンライン教育やビジネスで豊富な実績を持っています。 特にオンライン研修のデザイン、リ・デザインにおいては、学習者の心理を科学的に解明することにより、ユニークで効果の高いノウハウを保有しています。そのため、お客さまからのお問い合わせも多くいただくようになりました。 そこでこの度、弊社が保有するノウハウや経験を体系立て、研修のオンライン化に関するお客さまの個別課題のご相談を承るサービスを開始することにいたしました。

主なコンサルティング領域は、「設計領域」と「インストラクションスキル領域」の２つで、期間を定めた上で、お客さまが設定されたゴールの達成に向けて、的確なフィードバックやコメントをさせていただきます。

■ オンライン研修　開発サービス

研修のオンライン化に関して、研修デザインの設計や資材の開発からインストラクター養成まで、すべてをお手伝いするサービスも行っております。既存の集合研修をオンライン化するのはもちろん、新規でオンライン研修を企画・設計するお手伝いも行っております。

さらに、個別のお客さまを対象とした無料セミナーや相談会を実施し、導入ステップの実際や、さまざまな注意点についてのアドバイスなどをご提供させていただいております。
オンライン研修に課題を感じているお客さま、これからオンライン研修の導入や開発をされるお客さまなど、ぜひ、お気軽にご相談ください。

■ オンライン研修シリーズ

ウィルソン・ラーニングの集合研修のラインナップの中でも基幹となる３コースが、オンラインでもご提供できるようになりました。
グローバルでの実施成果をもとに、日本の受講者にとって最適な学びが得られるようオンライン専用にデザインされています。

vCSP カウンセラー セールスパーソン（オンライン版）

本コースは「営業担当者＝お客さまの問題解決を支援する」という基本理念をベースに展開されます。営業担当者はお客さまと一緒に４つの障害（不信-不要-不適-不満）を乗り越えなければなりません。
この４つの障壁を乗り越えるためのカウンセラー アプローチの理解とスキルの修得をオンラインで可能にしました。
【標準日程】3.5時間×４セッション

vBRV バーサタイル リーダー（オンライン版）

本コースは、「ソーシャル スタイル理論」に基づき、共に働くメンバーやお客さまなど、仕事に関わりのある人たちと、より生産的な関係を構築していく上で、必要かつ実用的な「対応性」について、オンラインで学習するプログラムです。
※受講前に「ソーシャル スタイル調査」を実施します。
【標準日程】3.5時間×２セッション

vNTY ハーバード流交渉術（オンライン版）

本コースは、交渉を通してビジネスの価値を高め、さらにお客さまや社内関係者との信頼関係を築くことができる、ロングセラープログラムです。
交渉を「双方が利益を分かち合える合意への相互コミュニケーション」ととらえ、「原則立脚型交渉」と呼ばれる考え方の理解とスキルの修得をオンラインで行います。
【標準日程】3.5時間×４セッション

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]]> 15743 ［セミナー資料］オンライン研修実施の落とし穴とは？ https://japan.wilsonlearning.com/resources/ebook30/ Fri, 15 Jan 2021 07:38:12 +0000 https://japan.wilsonlearning.com/?post_type=resources&p=15137 【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料 本資料は2021年1月13日開催の 【オンライン開催】オンライン研修実施の落とし穴 の当日登壇資料です。 当日は多くの方々にご参加いただきありがとうございま…

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]]> 【お役立ち資料】オンライン研修実施の落とし穴とは？セミナー資料

本資料は2021年1月13日開催の
【オンライン開催】オンライン研修実施の落とし穴
の当日登壇資料です。
当日は多くの方々にご参加いただきありがとうございました。

■ 当日の内容

オンライン研修を実施する際に落ちてしまいがちな「落とし穴」をご紹介しながら、なぜそのような状況に陥ってしまうのか、落とし穴を回避するために何ができるのかについて、弊社の培ったノウハウの一部をご紹介いたしました。

開催レポートはこちらから

■ 参加者の声

  • 集合研修をWebで開催するという固定観念のリセットが必要と共感しました。
  • 設計次第で、リアルより効果を高くできる可能性がある点を理解することができました。
  • 環境・設計に関する点は、これまで既に検討していたが、講師に関する部分は見落としていた。
  • 「学習レディネス」の点で事前セッションを研修とは切り離して実施する。この発想はなかったので、今後チャレンジしてみたいと感じました。

などの声をいただきました。

人材開発の選択肢としてオンライン研修が「当たり前」になってきていますが、ウィルソン・ラーニングはオンライン・オフラインを組み合わせたより効果的な学習設計をサポートします。

ダウンロードはこちらから

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