「エンゲージメント」をめぐる環境変化
人事採用領域でITツール、一般的に「HR Tech」と呼ばれるサービスを開発、提供する企業が増えてきました。それとともに「従業員エンゲージメント」をめぐる環境は劇的な変化を遂げつつあります。
従業員一人ひとりの日々のモチベーションや今日の感情、理念やビジョンの浸透度、パフォーマンスの評価など、可視化された「エンゲージメント」のデータをもとに、組織風土、人事制度、マネジメント手法の改善などの施策を打つ企業も増えてきました。
生産性向上、サービスの品質向上、パフォーマンス向上を目的に、自社でもHRTechの導入やエンゲージメントに関連する施策を検討している方も多いのではないでしょうか。
参考記事：エンゲージメントとは？ その重要性と高めるメリット・施策例を紹介
なぜエンゲージメントなのか？
エンゲージメント向上の施策を打つ前に考えるべきことがあります。
それは「なぜエンゲージメントに取り組むのか」ということです。
エンゲージメントの問題に取り組む理由の１つとして「自社のエンゲージメントが低い」と感じている経営者や人事担当者が多いということが挙げられます。
- 決まりきった、やりがいのない仕事
- 個人の強みを生かせていない（仕事とミスマッチしている）
- 面白みを感じていない
- ツールやスキルが不足している
- 専門性が身につかないと感じている
従業員にエンゲージメントが低い理由を聞き始めると上記以外にもいろいろな項目が出てきて、どのような施策を打てばよいのかわからなくなるかもしれません。
そこで今回は「従業員一人ひとりが持つエネルギー」に焦点をあて、エンゲージメントが低くなる原因を探っていくとともに「エンゲージメントを高めるための視点」を紹介します。
変革疲れによる組織の停滞がエンゲージメント低下をもたらす
原因の１つ目は「変革疲れ」というもの。
ビジネス環境が不確実不安定であるVUCAの時代において、変革に邁進することは大切です。
しかし、過度な変革は従業員のエンゲージメント低下を引き起こす要因にもなりえます。
変革を行う上で大切なことは「従業員に利益をもたらすか？」という視点をもつことです。
もし従業員が、「この変革は自分にとって利益をもたらすものである」と感じられるならば、喜んで変革を受け入れることでしょう。
一方で変革が彼らにとって損失になると感じられる場合、彼らは変革によってエネルギーを失い疲れ果ててしまうかもしれません。
あなたの組織ではどうでしょうか？
度重なる組織改革や新規事業で従業員のエネルギーが失われ、現場は疲れ果てていませんか？
その結果、エンゲージメントが低くなっている可能性があるかもしれません。
「受け身」の従業員80％をどうするか？
人は変化に直面した時に、自らのエネルギーの使い方について、「主体的」「反発」「受け身」のいずれかの選択をします。
当社の研究によると従業員の80%が「受け身」、つまり指示待ちや様子見の状態になっているという結果が出ています。
「受け身」の従業員の中には、昔は主体的に仕事に取り組んでいた人たちもいるかもしれません。
彼らが変化に対して、「受け身」の状態を選択するようになったのはなぜなのでしょう？
変革疲れやその他の理由によってエンゲージメントが失われてしまい、「受け身」の状態になってしまったのだと考えることが自然だと思います。
従業員が求めていたのは「リーダーの手本」だった
私たちはこの状況を打開する解決策を見つけるためにグローバル企業に所属する何千人もの人に「あなたが高いエンゲージメントを保つには、あるいはエンゲージメントを高めるためには何が必要ですか？」と質問しました。
最も多かった質問の回答は「リーダーの手本がほしい」というものでした。
この調査結果からわかることは「リーダー自身の言動や行動が従業員のエンゲージメントに大きな影響を及ぼしている」いうことです。
リーダーが自ら思考と言動を変革していくことこそ、従業員が最も望み、彼らのエンゲージメントを高めるキーポイントだったのです。
参考記事：
リーダーシップとは？リーダーシップの種類や必要な資質を解説
リーダーシップの発揮に必要な2種類の要素とは？
リーダーシップでエンゲージメントを高める
では、リーダー自身が「手本」となり、自身の思考と言動を変革していくためには、どのような「リーダーシップ」が必要になるのでしょうか？
私たちは調査結果や当社のテクノロジーを活用し、エンゲージメントを高めるリーダーシップのあり方として「エンゲージメントカルチャーの創造」を実現するリーダーシップが必要であると考えています。「エンゲージメントカルチャーの創造」には５つの要素が存在しています。
- １つ目の要素はオポチュニティです。これは組織が目指す未来に対して従業員が希望を感じられるように働きかけることを指しています。
- ２つ目はパーソナルアカウンタビリティ。従業員がベストを尽くすことが求められている時、彼らが何に対して責任を持っているか明確に示すこと。
- ３つ目はコネクティドネス。従業員同士がつながりを感じ、共通の利害や関心ごとがあり、仕事に対して責任を共有していること。
- ４つ目はインクルージョン。従業員に十分な情報が与えられ、自分が何かに関与しており、自分の感情や考えを自由に表現できていること。
- ５つ目はバリデーション。従業員一人ひとりが組織の中で評価され、自分の存在が重要だと感じていること。
リーダーはこの５つの要素を意識し、自らの思考と言動でこれらの要素を体現することによって、従業員のエンゲージメントを高めることができるのです。
エンゲージメントという言葉が注目される中、これを高めるための施策やツールが数多く開発、提供される時代になってきました。
施策やツールを効果的に使うためにも、まずはリーダー自身が変わり、エンゲージメントを高めるリーダーシップを身につけることが必要です。
また、現代は「変化が激しく、不確実性が高いため未来が全く予測できない」といわれる時代でもあります。
将来どうなってしまうのだろうか？ とリーダーや従業員は常に不安を感じています。
もしくは「自分たちは大丈夫だ」「このままでよい」と感じているかもしれません。
従業員エンゲージメントが失われやすい環境にさらされている今こそ、組織内の「人」に注目し激しい変化や停滞をものともしない「エンゲージメントカルチャーの創造」が必要ではないでしょうか。
今回紹介した内容の詳細はこちらに記載しております。ぜひご覧ください。
関連資料：著者に聞く！ アフターコロナに求められる リーダーの在り方とは
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