この見出しを見て興味をひかれた方は、リーダーシップに従業員のエンゲージメントを回復させる力が潜んでいることにお気づきでしょう。とすれば、こんな疑問も湧いてくるはずです：そもそも何が従業員のエンゲージメントを低下させるのか？この問いに対する探求を進めつつ、エンゲージメントカルチャーを回復させるリーダーシップの推進力を発揮するために、何ができるか学んでいきましょう。
かつてエンゲージメントの高かった従業員に何が起きたか？
かつてエンゲージメントの高かった従業員にエンゲージメントを回復するという課題に取り組むには、まず何が従業員のエンゲージメントを低下させているのか認識し、理解することが肝要です。.
変化を利益ととらえると従業員はエネルギーを得る。損失ととらえるとエネルギーを失う。
仕事の満足度が低いことが原因であれば、決まりきった、やりがいの無い仕事など、さまざまな要因が考えられます。個人の強みを生かせないミスマッチの仕事、単に面白みのない仕事、仕事を成功させるためのツールやスキルが不足しているケース、将来的に専門的な能力開発ができると感じられない手詰まり感のある仕事などです。
エンゲージメント低下につながりやすい深刻な要因を挙げだしたら、きりがありません。 仕事上の適正、やりがい、技術などの要因に気づくことは重要なことですが、ここでは問題にしません。むしろ、こうしたマイナス要因がありながらも、リーダーシップ育成と従業員エンゲージメントを強化する方法に焦点を当てます。
では、エンゲージメント低下に対処するにはどうすればよいか考察していきましょう。
その原因となる要素は、変化にさらされることと有害なリーダーシップです。
あらゆる形状、形態、速度で変化を乗り切る
変化が組織に及ぼす影響を考える上で基本となる前提はシンプルです。従業員が、変化を利益として、あるいは組織と個人にとって前向きな動きとしてとらえている場合、その変化を乗りきるプロセスは問題となりません。変化によってかき乱され、困難が生じる可能性があっても、従業員はエンゲージメントを保ちます。
一方で、たいはんの従業員が変化を自分にとって損失だと認識した場合、従業員は変化を乗り切るどころか、行き詰まるようになり、エンゲージメントが低下する可能性が高くなります。彼らは、変化の結果として、自分が失ってしまうものを想像してしまいます。そうなれば複雑さに対処し、変化に適応することが、いよいよ難しくなります。
今日の急速に変化する環境において、戦略的優位性を生み出し、それを維持しようと努める組織にとって、このRichard D’Aveni氏の言葉は大いに示唆するところがあると思います:
「競争サイクルが短くなるにつれて、新しい優位性を迅速に開発する必要性が高まっています。企業が、今の優位性が無くなる前に、次の優位性を生み出そうと注力することが、ますます重要になっています。」
スピード感のある変化と急速な発展は、短い競争サイクルの中で新たな優位性を生み出すために必要ですが、非常に活気を生み出し、戦略的なやりがいを感じさせ、「こんな日は2度とこない」と思うほどわくわくするような職場環境をもたらす可能性があります。一方で、従業員を消耗させる可能性もあります。利益なのか？損失なのか？組織が頻繁に変化を繰り返すと、疲労という結果を生み、より慢性的で継続的なエンゲージメント低下につながることもあります。
「エネルギーの連続体」で、あらゆる形状、形態、速度の変化を経験する従業員に何が起こりうるのか説明しています：