エンゲージメントとは？
エンゲージメントという言葉に対して、皆さんはどういったイメージを持つでしょうか？
従業員満足度と混同されることが多いのですが、ウィルソン・ラーニングではエンゲージメントを以下のように定義しています。
組織に変革が求められている段階において、メンバーが自らこの組織に力を注ぐと決め、変革をリードしていくことを自らの意志で選択している状態を指しています。
ここで重要なのは ”自ら”という点です。
受け身ではなく、主体性をもって仕事に挑んでいるのです。
では一般的にそういった社員は社内にどのくらいいるものでしょうか？
リサーチによると、主体的な社員は組織の中の約5-15%しかいないといわれています。
彼らは組織にも仕事にもコミットしている状態なので、主体的な社員を増やしていくことが組織のさらなる成長において重要となります。
しかし、組織における70-90%の人は受け身です。従ったように見せてはいますが、生産性の向上や組織の変革においてプラスに働かずに目の前のことを遂行するだけです。
ということは、この70-90%の受け身型社員のエンゲージメントを高めることこそが組織の成長のカギとなるのです。
エンゲージメントに影響をもたらす要素とは？
エンゲージメントを向上させるためには、どういった要素が必要なのでしょうか？
- オポチュニティが感じられること
- 焦点や期待が明確であること
- 自分たちに対して関心が示されていること
- 情報が知らされていると感じられること
- 他の人たちと一緒に未来を作り出すことに参加していること
- リーダーの手本があること
この6つの要素がエンゲージメントに影響を及ぼすといわれています。
- 組織として目指す姿や時代が変わっても持ち続けるミッションの共有
- 組織から従業員への期待や焦点を明確に伝達する。
- 従業員が想いや意見を言い合える自由闊達な組織風土
- 部門を超えた情報共有
- 新たなアイディアが阻害されず、イノベーションが起きやすい風土
こういった解決策が必要となりますが、ウィルソン・ラーニングでは上記を体現できるリーダーを育成することがエンゲージメントカルチャーを創造する上で必要だと考えます。
働き方改革の成功のカギは？
”フレックス制度を導入した”
”在宅勤務が可能になった”
”時間ではなくて生産性で評価されるようになった！”
こういった形で戦略に紐づく制度やシステムを整えている企業は増えています。
しかし、実際に運用している現場のリーダーやマネージャーにまで浸透しているでしょうか？
多くの場合、社員が上記のような制度を活用しようとしても、従来の働き方から抜けることのできないリーダーが阻害要因となり、部署やチームごとの利用頻度に差が出ているといわれています。
市場が潤沢にある時代においては、時間や場所で人を縛り、成功パターンを繰り返すことで企業は伸びていたかもしれません。
しかし、今のような時代において求められるのは柔軟性のある発想であり、個人が望む働き方を体現できるようにすることです。
制度活用を推進するも阻害するも現場のリーダー次第である。
次回は働き方改革におけるリーダー層の変革の必要性に関してご紹介いたします。
第一回目はこちら⇒ウィルソン・ラーニングが考える働き方改革とは？ Vol.1