ＪＡ共済連は、全国共済農業協同組合連合会の愛称であり、全国のＪＡ（農協）グループで「共済（保険）」の領域を担う組織です。生命保障と損害保障を兼ね備えた「ひと・いえ・くるま」の総合保障を提供しており、ＪＡの共済事業を全国組織として統括・バックアップしています。東京都に全国本部を設置し、47都道府県に都道府県本部を設置しています。

課題・背景

■不足していたのは支援者としての心構えと支援方法を教える研修

野田：ＪＡ支援実践部は、全国共済農業協同組合連合会（ＪＡ共済連）の全国本部に置かれている組織・部署の一つであり、各地域の農業協同組合（ＪＡ）や職員に対して共済事業の推進活動をサポートする役割があります。部内には、実際に研修を行うインストラクターのグループや、税金や共済の保障内容などさまざまな知識も必要になりますので知識研修を行うグループもありますが、私たち人材育成企画グループは、研修の企画や研修以外の人材育成施策の検討・企画を主務としています。

野田：ＬＡトレーナーは、組合員や地域の利用者の生活設計をサポートするライフアドバイザー（ＬＡ）を支援する重要な役割を担っています。既存のＬＡトレーナー向け研修は、開発から年数が経過しており、内容の見直しの必要性を感じていました。

山岸：従前の育成体系では、活動管理の方法といったＬＡトレーナーのToDoを学ぶ内容が中心になり、ＬＡトレーナーとしての必要な心構えと考え方、指導の型を体系的に学ぶ機会が限られていました。そのため、具体的な支援方法が分からず、ＬＡへの接し方や、成果が伸び悩むＬＡとの向き合い方に悩むＬＡトレーナーも少なくありません。

野田：行動管理はできても、結果に至るまでの行動プロセスをどう支援するかは、個々の考え方や経験値によって差が出ます。成長を支援するスキルを標準化し、全国のＬＡトレーナーが共通して育成の考え方や支援の型を学べるような新たな研修体系が必要だと感じて、J-Trainersの開発に至りました。

支援内容

■成果につながるプロセスに着目し、優績者の成功事例を収集

山岸：J-Trainersの開発で私たちが重視したのは、単に知識を教える研修ではなく、現場で実践し、ＬＡの成長を支援できる人を育てるための研修を作ることです。そのためには、どのタイミングで声をかけ、何を伝え、どのような問いかけをするのか、どのようにフィードバックを行うのか、といった具体的な支援方法を明確にして、体系化する必要がありました。

数ある育成手法の中から、成果につながるプロセスに着目した「プロセスコーチング」の考え方を研修の軸として設定し、全国の優績ＬＡトレーナーの実践事例や知見を収集して整理するのに苦労しました。

J-Trainersは、一方通行の講義だけではなく、ケース討議やロールプレイなどを通じて、自分自身で考えながら学べる研修設計にしています。「何を教えるか」よりも「どうすれば現場で実践できるようになるか」という観点で、ウィルソン・ラーニングと何度も議論を重ねたことが印象に残っています。

■都道府県本部からＪＡまで、同じ熱量で届けていくための工夫とは

山岸：私たちの組織構造では、全国本部が研修を作って都道府県本部に展開し、都道府県本部がＪＡに研修を行います。そのため、都道府県本部が実施・運用しやすい研修を作ることは常に意識していました。
また、ＪＡへの講師をする都道府県本部の仲間も、この研修から部下育成や後輩との関わり方を学んでほしいという思いもありました。
そういった中で、開発に携わった私が登壇することで、研修の意図や想いが100%の純度と熱量で伝わりますし、そこからさらに同じ熱量で都道府県本部の方々からＪＡに展開いただくことが重要だと思っています。
J-Trainersを理解していただき、都道府県本部のどの担当者であっても一定の水準で実施していただけるように、「何を」だけでなく「なぜ」を押さえたインストラクターズガイドを作成して展開しています。

また、全国展開の前に一部のＪＡにてパイロット版を実施したことで、説明の滞りや、想定していた受講者の反応と実際の反応のギャップを解消して改善することができました。
急な要望にも柔軟かつ迅速に対応し、より質の高いものを作るために伴走いただけたので、ウィルソン・ラーニングを選んで良かったです。

効果・成果

■「すぐに実践したい」など、受講者からの高評価が励みになった

山岸：研修を実施した都道府県本部の仲間から、「受講したＬＡトレーナーが「すぐに現場で実践して今後の活動に活かしたい」「先輩トレーナーの話が非常に参考になった」「他ＪＡのＬＡトレーナーと悩みや考えを共有できて良かった」といった前向きな感想を多くもらっている」と聞いています。
とくに印象的だったのは、「これまで結果ばかりを見ていたが、行動のプロセスに目を向けることの大切さに気付いた」「ＬＡに答えを教えるのではなく、考えを引き出す関わりを意識したい」という声です。

野田：プロセスコーチングについても、「フィードバックの大切さを実感した」「ＬＡの気持ちを汲み取りながら支援する重要性を学んだ」「一方的に伝えるのではなく、ＬＡ自身に考えてもらうことの大切さに気づいた」といった声がありました。

山岸：受講者からの高評価は励みになります。J-Trainersを通じて、私たちが伝えたかった「ＬＡの成長を支援する」という考え方が受講者に届き始めていると感じています。

J-Trainers全体像

受講者の声（抜粋）

■「指導する人」から「成長を支援する人」へ意識変革が起こり始めている

野田：ＬＡとして活動していたプレイヤーが、育成者・支援者になるためには、マインドチェンジが必要です。この点を、ロジカルに説明できているところが特にいいなと感じています。

山岸：J-Trainersを通じて、ＬＡトレーナー自身が「指導する人」から「成長を支援する人」へと意識変革が起こり始めていると感じています。

野田：スキルとマインドの両輪でＬＡの支援方法を体系化した「J-Trainers」の導入により、ＬＡトレーナーとして期待される役割や心構え、ＬＡ育成の考え方を体系的に学べる環境を整備することができました。

山岸：私たちの組織構造（全国本部、都道府県本部、ＪＡ）と、ＬＡとＬＡトレーナーの関わり方の構造は近似しています。プロセスコーチングの考え方が浸透していけば、組織全体にも良い影響が波及していくと考えています。

野田：J-Trainersは人材育成において重要な施策であると位置付けています。今後も継続的に取り組んでいくためにも、J-Trainersの内容や成果を都道府県本部、ＪＡに発信し、人材育成の必要性と重要性を啓蒙していく必要があると考えています。

■ＪＡグループへの深い理解と寄り添った伴走がありがたかった

山岸：外部の委託会社に協力いただく際には、まず、ＪＡグループの組織構造や事業理念を理解いただく必要があります。その点、ウィルソン・ラーニングには、ＬＡの根幹となる新任ＬＡ研修をはじめとするさまざまな施策で支援いただいています。ＪＡグループおよびＬＡの活動内容に深い理解があり、都道府県ごとの特性を汲み取った上で、私たちの理想に寄り添って伴走いただけたことが選定の決め手になりました。

また、こちらの意図を整理してきれいにアウトプットすることに長けている外部業者は数多ありますが、研修のプロであるウィルソン・ラーニングが作る資材はむしろシンプルで、でもいざやってみると、そういう方がやっぱりちゃんと伝わるということがわかりました。何が書いてあるかよりも、「どう伝えるか」が大事だという気づきを得られたのも良かったです。
あとは、研修のコンテンツを決めてから、資材を作りこむのがかなり速いと感じました。こういう方向性がいい、となったらすぐに作ってくれましたし、映像が必要とかメモ欄が必要とか、そういったことを先回りして出してもらえて、本当に楽でした。

野田：開発にあたり、全国の優績ＬＡトレーナーへのヒアリングや活動分析を通じて、現場で実践されている知見を整理していただくとともに、その内容を研修として分かりやすく構造化する部分で多大な協力をいただきました。

山岸：単なる研修制作ではなく、私たちと同じ熱量を持って一緒に考えて、議論を重ねていけたことで、「これからのＬＡ育成のあり方を一緒に考えるパートナー」として最も寄り添って伴走していただけたことが非常に大きかったです。

今後の展望

■研修を持続するために、高い熱量でコミットする人材が必要になる

山岸：現在は、次期の施策に向けて準備を進めています。まだ導入の初期段階ですが、受講したＬＡトレーナーのその後の悩みや体験談、プロセスコーチングを活用した成功事例などを共有できる場を設けていきたいです。
ウィルソン・ラーニングには、研修開発だけでなく、組織内に同じマインドを浸透させていく方法や、高い熱量を持って取り組める担当者をどう育てていくかについても、知見や事例を共有していただけると心強いです。研修という枠を超えた、幅広い視点からの支援を期待しています。

野田：J-Trainersは非常に良い研修ですが、数年経てば、内容の見直しが必要になるタイミングがくるでしょう。「ＬＡを支援したい」という想いは共通していますから、全国本部、都道府県本部、ＪＡをつなぐ円滑なコミュニケーションを取りながら、高い熱量で普及していく職員が必要です。
私は、足元の課題だけ見て対応するよりも、将来を見据えた上で必要な人材育成施策を考えていくことが重要だと考えています。ＬＡからＬＡトレーナーになり、支店管理者、本店管理者へと続くキャリアパスに沿った人材育成施策を考え、高い熱量を持って研修など人材育成にコミットできる職員を増やしていくことが、今後の課題だと考えています。
研修をきっかけに意識が変わり、組織を変えていく人もいます。組織の皆が同じ方向を向いて、笑顔で働いている組織づくりを目指して、私たちのグループにできることを実施していきたいです。

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課題・背景

現場の負荷を軽減しつつ部署間の教育差をなくし、全社統一の教育プログラムを開始

岩瀬： 弊社は新卒採用数が多く、若年層の育成に力を入れており、2年で自立した営業パーソンになることを目指して育成を行っています。
1982年に設立して以来、成長を続け、規模が急増する状況において会社として一貫した営業方針を立て、根幹となる営業スキルの基礎教育を実施するという課題がありました。そこで、ウィルソン・ラーニングの提供するプログラムを導入。

1年目はプログラムを通して弊社の営業に必要な心構えや営業スキルの基礎を教え、2年目は配属先の営業部にてOJTを行い、ソリューションセールスに必要なスキル研修を現場で行うという流れが、長年採用してきた教育スキームです。

大本： OJTは習得度も高く、2年間で会社の求める人財育成ができていたと思います。
しかし、トレーナーを現場に一任していたこともあり、部署間の教育差が出てしまうこと、何より、教育を行う現場に負荷がかかり過ぎてしまうという問題がありました。

岩瀬： そのような状況の中、働き方改革の推進などの課題が加わり、勉強会が廃止になったのです。
OJTで行う勉強会はダイワボウ情報システムの営業文化の核となる内容だったので、廃止による若年層のスキル低下への危惧や存続を求める意見もありました。

大本： 私はこの問題を解決しつつ、部署間の教育差をなくして全社統一の教育スキームを構築するという命題を持って営業部から人事部に異動してきました。

廃止になった勉強会の内容を既存プログラムに取り込み・再編できないかと考えて、基礎教育に後輩指導を加えた「3年間で若年層を育成する計画」を考案したのです。そして、ウィルソン・ラーニングのサポートのもと、ソリューションセールスの重要なメソッドを融合したカリキュラムを再編し、2023年度より新たなプログラムを実施しました。

卓越した営業理論と企業の特色を理解した手厚いサポートが継続の決め手

岩瀬： 弊社が扱う商材や営業スタイルをよく理解してくれていることと、講師陣も含めた手厚いサポートが、長期にわたり継続する理由です。

20年以上の実績があるので、プログラムのメソッドがすでに社内文化として定着しています。もし、急に異なる営業理論を採用すれば、社内に混乱や動揺が生じます。
ウィルソン・ラーニングの持つ卓越した営業理論は、弊社に必要な成長要素だと感じていますので、この営業理論を営業力の根幹スキルとして定着させ続けたいと考えています。

大本： 実際に研修で学んだ営業スキルに関する用語やトークスクリプト、メソッドなど、教わったもののすべてが自分の血肉になり、営業力の基礎を構築する土台になっていると実感しています。
営業において重要かつ何年たっても変わらない普遍的なメソッドを安定して提供いただけるのも魅力ですね。

岩瀬： 講師陣は社員のこともよく理解していて、積極的にサポートしてくれるのも良い点です。
例えば、研修実績の浅い会社ですと、ロールプレイの評価で一般論的なフィードバックを受けることがありますが、ウィルソン・ラーニングなら、弊社の営業理念に合わせたフィードバックや、先輩社員の成功・失敗体験のエピソードを交えながら進めてもらえるので、受講者も自分ごと化しやすいというメリットがあります。

大本： 今回の再編にあたり、カリキュラムの要望に対する迅速な回答や、現場のニーズに沿ったカリキュラム案や講義とロールプレイをうまく使い分けた実施方法を提案いただけたので非常に助かりました。柔軟かつ真摯に対応する手厚いサポート力を信頼しています。

支援内容

カリキュラムの取捨選択の困難を超えて生まれたプログラム

大本： 現場で実施していた勉強会の内容や弊社独自のエッセンスをどのようにカリキュラムに落とし込んでいくか、非常に悩みました。全体の構造や年次ごとのカリキュラムの他、開催時期、実施回数、対象人数など、何度も議論を重ねています。
その結果、3年間の成長目標として、1年目は営業力の基礎固め、2年目はスキルの応用と実践、3年目は後輩の育成指導をゴールにしたカリキュラムが完成しました。

岩瀬： 弊社の営業として、「お客さまに愛されるスキル」は最も重要なスキルです。お客さまに愛される営業になるためには、お客さまのご要望や質問などを聴く力、そして、伝える力を養うことが必須になります。1年目は、顧客訪問時のマナー、営業としての心構え、会社の看板を背負っているという自覚、困難な事態に直面した時の対処法などのマインドセットに重点を置き、会話の切り出し方といったコミュニケーションスキルを重点的に組み込みました。
ルートセールスの特徴を織り交ぜながら、受講者にどう伝えるのか試行錯誤しましたが、ウィルソン・ラーニングの研修は、「なぜそれを行うのか？」「なぜそれが大切なのか？」を系統立てて教えるので、自分ごと化しやすく、受講者にとっても浸透しやすいカリキュラムになっていると思います。

大本： 一般的な新規開拓営業とルートセールスでは重点を置くプロセスが異なりますから、カリキュラムを構成する既存のコンテンツの中には、現場のニーズにそぐわない部分も出てきます。取捨選択は非常に苦労しましたが、カリキュラムの一部を変更してほしいという要望にも柔軟に対応して代替案を提示いただけたのは非常に良かったです。

若年層のスキル低下の危惧を払拭、一貫性のある社員教育の実現を目指す

岩瀬： 弊社は教育に対する熱量が高く、上司先輩が小規模な勉強会を実施するという風土が醸成されています。教育に対する危機意識や結果にコミットする意欲は高く、裁量のあるメンバーが中心となってエリア別の勉強会が開催される文化が脈々と受け継がれてきました。

しかし、働き方改革の推進の中、そのような勉強会が縮小になり、営業や人事だけでなく役員からも若年層のスキル低下を危惧する声が上がっていましたが、現場にこれ以上の負荷をかけられないというジレンマがありました。

大本： 改善の取組みとして、1年目に3度の集合研修を行いましたが、研修内容と現場経験のタイミングが難しく、入社1年目に難易度の高い研修を行っても浸透せず、解決策を求めていた状況でしたので、今回の取り組みにより、各所の不安や不満感は払拭できたと思います。
社員の成長を感じたプログラムが完成したことで、教育格差や支店間の温度差をなくして全社統一の教育体系を構築するという命題についての一つの答えが出せたと思っています。

効果・成果

実施することで改善点は見えてくる。走りながらブラッシュアップ

大本： 入社して右も左もわからない状態から、上司先輩の指示を理解し自発的に行動を起こせるまでの育成プロセスが構築できたことは、非常に大きな成果です。
とはいえ、まだ実施1年目なので改善点はあります。継続することで周囲への認知も広まっていき、具体的な研修効果はこれから徐々に把握できるのではないかと思います。

岩瀬： 新しい取り組みには成功も失敗もあると考えています。
2年次のカリキュラムで言えば、「多様な顧客対応」の内容は、この時期の受講者の顧客経験値を考えるとまだ早かったため、内容を見直す必要が生じています。
一方、クレーム対応に関するカリキュラムは、受講者の悩みや不安が生じるタイミングと開催時期が一致したので、非常に好評でした。

こうした反省点をふまえて、カリキュラムの見直しや開催時期の検討など改善を重ねていきます。「走りつつ考えよう」という社訓の通り、現状に満足することなく、より良い研修プログラムの提供に向けて試行錯誤していきます。

研修効果を高めるために営業と人事の両輪でサポートする仕組みを作る

岩瀬： 今回のプログラムは、ダイワボウ情報システムの営業社員を育成するための総合的なプログラムだと考えています。
研修は一時的なものではなく、2年、3年と継続していくことで一貫性のある社員教育が実現できると思います。会社としても若年層の教育を重要視していますので、今回のプログラムを営業スキルの根幹として浸透させていきたいです。

大本： 研修で学んだことを現場に戻って実践して初めて研修効果が得られますから、学んで終わりではなく、研修で得た知識やスキルを発揮できる場を作っていきたいです。
また、若年層の育成に対して現場との連携があまり取れていないので、積極的に連携していきたいですね。

カリキュラムを共有して、現場でどのように発揮してほしいのか、そのためにマネジメント層からどのように行動変容を促し、どのような声かけをしてほしいのかなどを伝え、現場からフィードバックをもらって活用していけるように、営業と人事の両輪で育成をサポートする仕組みを作っていきたいです。
今後もウィルソン・ラーニングと協力体制をとりながら、研修効果を高めることに注力していきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

本社発信の研修から各フィールドで運用する新しい研修スタイルへ

野尻： 以前は、フィールドトレーナーが各フィールド（営業所）を訪問して研修を行っていました。2018年より製品・スキル研修の運用方針が変わり、動画やスライドなどの本社で作成した研修コンテンツを提供し、営業所単位で受講しています。

野尻： セリングスキル研修は、本社で毎年テーマを決めて、1回40分程度の研修を３〜4回シリーズで実施しています。15分のインプットの後にディスカッションやロールプレイを実施する構成です。インプットパートは動画を流し、ディスカッションやロールプレイのパートを営業所長がファシリテートする形で進行します。ここは営業所長の腕の見せ所でもあります。現場によっては、権限委譲された営業所長補佐やMRがファシリテーションを務め、研修を実施しています。

野尻： 全社メッセージとして「自ら学ぶ」という言葉を掲げ、自分たちで勉強していくというメッセージが伝えられたことが大きく影響していると思います。私たちが大切にしている５つの行動指針を示した「Ways of Working」には、自ら学ぶ、エンパワーメント、試行錯誤などがあります。「Ways of Working」の精神と人財育成の方向性のアラインが取れて、こうした取り組みにシフトしたのだと思います。

企業カルチャーが研修浸透のカギを握る

野尻： フィールドトレーナーは現場のMRにとって身近な存在ですし、Face to Faceで研修を受けられることのよさがあり、最初は変化に対する戸惑いの声もありました。しかし、継続していくうちに、自分たちのタイミングやレベル感で実施できることや各営業所ならではの事例を共有できるなど、多くの方が営業所単位で実施することのメリットを感じてくださり、自分たちで学ぶことに対して積極的に取り組んでくださるようになりました。

野尻： 昨年はコロナ禍によるオールリモートとなり、営業所からは、「ディスカッションやロールプレイをオンラインでどう行うのか？」といった質問や、きちんとできているのか不安に思う声も上がってきました。当初は現場の方々の混乱もありましたが、早い段階で順応し、今では代表者が、オンラインでのロールプレイ実施、またブレイクアウトルームを活用し、少人数のロールプレイやディスカッションの実施をする等、柔軟に対応しています。

野尻： そうですね、何事にも真摯に向き合い、とりあえずやってみようというマインドがベースにあるのだと思います。また、私たちのビジネスを取り巻く外部環境は変化が多く、柔軟に対応していく力が求められます。そのため、社員自身が変化に対応することに慣れており、柔軟性や順応性が自然に身についているのかもしれません。

野尻： ありがとうございます。確かに、現場の営業所長の負荷が増えてしまう点は悩ましいですが、現場に負荷をかけない研修作りが必要な一方で、手間を惜しまずに育成のマインドをもって営業所で育成の「場」を作っていくことも大切だと思います。研修のすべてを現場で作って欲しいということではなく、スパイスやエッセンス程度でいいので、営業所長の想いを反映する研修になると、受け取るMRの学びや気づきもさらに深いものへと変わっていくと思います。

また、私たちの社風の特徴として、エンパワーメントの推進に積極的に取り組んでいます。営業所長が意識的にエンパワーメントの推進に取り組んでくださり、徐々に研修の権限を営業所長補佐に委譲し、営業所長補佐が研修を実施するケースが増えています。研修業務に携わることでその人自身の成長につながりますし、人財育成のツールとしても活用いただけています。

野尻： 以前は、「研修は本社から提供されるもの」という空気があり、受け身で受講するMRが多かったように思います。今は、自ら学ぶことに積極的かつ真摯に取り組んでくださる方が多いと感じています。やはり、フィールドトレーナーから学ぶのと、自分の所属する営業所長や先輩、同僚のMRから学ぶのとでは、受け取る印象も学びの姿勢も変わります。誰が発信するのか、誰から学ぶのか、という違いは大きいのではないでしょうか。

私たちが発信する本社からのインプット、ウィルソン・ラーニングさんが提供してくださるインプット、そして現場でのインプット、それぞれの良い面を吸収して、学びと実践と振り返りを繰り返し、社員一人ひとりが誇りを持って成長しているのだと感じています。

大事なことは、現場のMRに違和感なく受け入れられるコンテンツであること

野尻： セリングスキル研修のテーマは、現場の営業所長にアンケートを実施して、要望の多いものや今のMRの活動に必要なスキルなどの実現性の高いものを中心に検討して決定しています。

昨年は、1回目にインプットして現場で実践してもらい、2回目に実践の振り返りとさらなるインプット、そしてロールプレイを実施、3回目に振り返りのみを行う機会を設けました。

現場のニーズは、新しい知識のインプットに関する要望が多いのですが、全員が新しい知識をすべて吸収して実践できているわけではありません。学んで満足したり、できているつもりになっていたり、忘れてしまう人も多いなかで、研修効果を高めるためにも振り返りの回を設けたことは効果的でした。実際に「振り返りができてよかった」という声も多かったです。

野尻： そうですね、現場からも「ディスカッションの正解を教えて欲しい」「ロールプレイの前に手本を見せて欲しい」と、最初に答えを求められるケースがあります。わからなくて１歩を踏み出せないのであれば、答えやヒントを伝えてあげることで１歩踏み出せるケースもあるでしょう。一方で、先に答えを与えてしまうことで学ばなくなるケースもあります。安易に答えを示すのではなく、試行錯誤しながらも自発的に考えて行動してもらうことに意味がある。こういう時代だからこそ、答えは自分たちで見つけていけばよいのではないかと思います。

野尻： 本社発信だからこそ、メッセージ性の強さがあると自覚していますので、映像だけが一人歩きしないように気をつけています。現場のMRにとって違和感がないこと、誤解を招かない表現であること、これらに高い意識を持って取り組んでいます。

ウィズコロナだからこそ大切にしたい営業スキル

野尻： MRからは、「外部の方から定説スキルを学ばせてもらったことはとても刺激になった」という声が多く、ご提供いただいたワークシートを実際の訪問準備に使用しているMRもたくさんいます。
特に、本当に基本的なところなのですが、研修の中で紹介していただいた、「面談の３つのP」は、「改めて考えてみて気づきがあった」、「やってみたら思ったより効果があった」という声が聴かれました。コロナ禍で医師は多忙になり、アポイントの際に「なぜ面会時間が必要なのか？」と聞かれるケースが増えています。お会いする目的と医師にとってのメリットを、自信を持って伝えることができるかどうかは非常に重要です。研修後に、複数の営業所長から、お客さまにとってのメリットをしっかり考えることが、面談そのものの準備の精度を上げているという声がありました。基本的なことですが、面談でのコミュニケーションにも効果があり、アポイント取得にも影響がある考え方だと考えています。

• ※Purpose（目的）、Process（進め方）、Payoff（メリット）

野尻： こうしたベーシックスキルは自覚度を高めるコンテンツだと思います。こういう時期だからこそ、あえて基本に立ち返ることが大事ですし、それがMRにとって響くものがあったのでしょう。セリングスキルもキャリアを重ねれば自分のやり方が確立してしまう。何のためにそれをやるのか、なぜそれが大切なのか、そして本当に自分はできているのかを再確認し、気づくことが重要です。自然にできている人たち、自分はできていると自覚している人たちにとっても、新たな発見があったと思います。
高度なテクニックや知識を学ぶコンテンツを作ることもできますが、皆で学び合うという観点からも、気づきの多い内容をご提供いただけたと感じています。

広い知見を活かして営業スキルを提供することの価値

野尻： 製薬業界への深い知見もありながら、さまざまな業界・業種をターゲットにされており、他業界でも大切にされている広域の意味でのセリングスキルをご提供いただいていることに、とても価値を感じています。弊社もさまざまな知見があるとはいえ、それは社内での経験に限られてしまう。内製では限界がありますから、ウィルソン・ラーニングさんのように、広い知見を持った企業から学びをご提供いただけるのは貴重なことです。

私たちは営業視点も大切にしていきたい。現場のMRが見て違和感なく吸収できる研修を提供したいのです。私たちが大切にしている想いを汲み取って研修動画に反映してくださったこと、実践に結びつくスキルを教えてくださったことに、とても感謝しています。

野尻： 本社から提供するものと営業所ごとに選択できるものがあると、双方の良い面を活かした新しい研修スタイルになると思います。一律のものを学び、一度に複数のMRのスキルレベルを一定水準まで上げていくことや、階層別研修やニーズ別研修の需要もますます高まっていくのではないでしょうか。今の時代、個人で学ぶツールはたくさんありますが、個人で学ぶだけでは得られない学びや経験を得られることが共に学ぶことのメリットだと思います。

変化に柔軟に対応し、今の時代に求められるMRの育成に向けて

野尻： スキルの習得は学びと実践を繰り返すことで身についていくと感じているMRは多く、研修の継続や同じテーマの再開催を望む声もあります。現場のニーズに即した研修を一定の期間でいかに継続して提供していくか、それが私たちに求められていることです。

医療現場の状況は刻々と変化しています。コロナ禍での対応によって、ドクターがより多忙になり、時間をとって面談できないという状況も起きています。そうしたなか、私たちは、それでも時間をとって面談をしたいと思えるような価値を提供するということ、そして、顧客の立場に立って、柔軟に状況に対応できるような人財育成につながるコンテンツを、日々、考えていかなければなりません。

今、MRは大きな転換期を迎えています。どれだけ顧客に価値を提供し、顧客にとって大事なパートナーだと感じてもらえるか。現場も悩み、試行錯誤していますから、私たちは常にアンテナを張り、今の時代に求められるMRに必要なコンテンツをより意識して提供していきたいと思います。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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片山ナルコ様では、10 年以上にわたり、ウィルソン・ラーニングの「CSP カウンセラー セールスパーソン」を導入いただき、社内の共通言語として現場の営業活動に活かしていただいています。

• 写真左：（株）片山化学工業研究所 総務部長 吉川 由剛様 、右：片山ナルコ（株）人材開発室 トレーニングマネジャー 古賀 一也様
• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

片山ナルコ（株）は、共に長い歴史を持つ㈱片山化学工業研究所と、米国に拠点を置く※Nalco社の日本法人ナルコジャパンが設立した水処理とプロセス薬剤の販売会社です。高い技術力と国内外での豊富な経験を有する水処理のプロフェッショナルとして、日本の産業を支えるお客さまをサポートしています。
「企業力＝人財力」とらえ、お客さまのビジネスパートナーとして活躍できる知識とスキルを身に付けた「インダストリアルエキスパート」の養成に注力しています。

• ※2011年に米ECOLAB社と合併。

その片山ナルコ様が、販売会社として営業職が 8 割を占める組織の営業人材育成を、どのように考え進めておられるのか、トレーニングマネジャーの古賀さんにお話を伺いました。

私たちのお客さまは、石油化学/石油精製産業、紙パルプ産業、鉄鋼産業、飲料・食品加工や自動車産業など多岐にわたります。
近年は脱石油やペーパーレス化が進み、設備投資を控える産業も多く、確かにお客さまを取り巻くビジネス環境は厳しいと言えます。また、工場の海外移転や年々厳しくなる国内法規制への対応など、お客さまのビジネス環境変化に沿って、私たちにも変化が求められている一方で、競争は年々激化しています。そのような外部環境下で競合からのシェア獲得と、新たな市場創出がビジネス成長の鍵になっています。今後も厳しい環境がつづくと予想していますが、これらを実践することで、業績アップを続けられると考えています。

まず、お客さまのビジネスの理解という観点があります。ニーズを的確に把握し、組織や現場の装置などに関する正確な情報を把握し、お客さまにとっての価値、つまり投資対効果(ROI)を出すことが重要です。
さらには、当社の強みである技術力を最大限に活かすということがあります。先程申し上げたように、当社は多岐にわたる産業のお客さまをサポートしており、設備やお客さまが抱えていらっしゃる課題も様々です。その様々な課題を解決できるよう、専門性の高い技術営業員育成に力を入れています。
もうひとつ、当社の特徴のひとつとして、実績（数字）にコミットする文化というのがあると思います。どのような状況下でも、事業部や会社全体で目標達成に向けて 努力するように心がけています。

技術専門性とセールススキルのバランスのとれた人材育成に取り組んでいます。
技術専門性については、3 年で習得できるよう若手社員必修の専門技術教育を用意し、その後も中長期のスパンで自社技術の理解をアップグレードしていけるメニューを整えています。

セールススキルについては、ウィルソン・ラーニングの 「CSP カウンセラー セールスパーソン」を全営業が受講します。
新入社員はじっくり育てる方針で、入社時に座学でCSP を実施した後、OJT で顧客経験を積んでもらいます。そしてビジネス理解が進んだ 3 年目に「CSP リフレッシュ」と題し、事業に応じたシナリオでロールプレイ実習を行っています。

1 年目は「座学」が中心で、（経験がないと学習効果が上がらない）ワークや、ロールプレイ、アクションプラン作成などを除いた、CSP の哲学である営業の考え方や、スキルを論理的に理解することが中心となります。
片山ナルコの営業としてのマインドセット醸成ということも当然ありますが、何しろ CSP のスキル用語が社内共通語になっていますので、それがわからないと会話についていけないという面もありますね
（笑）
たとえば、CSP にお客さまと「信頼関係をつくる」スキルで、意図を伝える PPP（Purpose、Process、Payoff）というのがありますが、上司に何か企画や依頼事項を伝えるにしても「それではペイオフがわからないよ」というフィードバックをもらったりするわけです。

先程もお話しましたが、営業は業績にコミットするという文化があります。つまり、できるだけ営業活動に時間を割きたいと思っているので、研修で 1 日、2 日と現場を離れるには、それ相応の価値がなければなりません。私自身が研修の企画と講師も担当しますので、いかに役に立つ価値ある研修であるかを事前にしっかり伝えること、そして必ずその価値を持ち帰ってもらうことを何よりも大切に考えています。

それと、当然ながら育成施策にも費用対効果が求められるため、数年前からは CSP リフレッシュ以降の OJT を強化して、スキルの定着や営業活動の成果につながるような仕組みづくりを重視してきました。

受講者に届ける研修案内の段階から、しっかりと情報を伝えること、特に参加者にとっての価値、まさに「ペイオフ」は気合いを入れて書きます。研修当日に、参加者が「今日は何の研修だっけ？」という状態でやってくるようでは、学習効果も上がりません。研修の成果は、始まる前にすでに７割が決まっていると言われるとおり、いかに参加者が意欲的に学ぶ態勢を作ってきてくれるかが重要です。
それと、私自身が 20 年ほど営業をしてきた経験がありますので、参加者が直面する営業の現場に合わせた、社内インストラクターならではの具体例やアドバイスをインストラクションに盛り込むようにしています。

若手とマネジャーの双方に働きかけています。
本社にいてOJT をフォローすることはなかなか難しい課題で、20 を超える営業所を全部見ていくには限界がありました。そこでまず、CSP スキルの商談への活用と成果の振り返りが PDCA として組み込まれている、ラーニングトランスファーの仕組みを利用しました。さらにマネジャーには CSP を核にしたセールスコーチングのプログラム「CCSP コーチング カウンセラー セールスパーソン」を導入しています。

ラーニングトランスファーサービスでは、営業担当者のスキルを実践した活動報告に対し、上司がフィードバックを入力する仕組みになっているので、必然的に上司は部下の活動をよく観察するために同行する機会が増えました。これまで同行が少なかった営業所では、まもなく成約と聞かされていた商談が、実はそこまで進展していなかったなど、わかったこともいろいろとありました。

CCSP のトレーニングでは、目的やマネジャー自身にどのようなメリットがあるかについてもしっかりと伝えることに努め、積極的に参加してもらえていることに手ごたえを感じています。移動中に 1 on 1 でフィードバックをする機会が増えるなど、若手とマネジャーのコミュニケーションも増えてきました。

当社で導入しているCRMを活用して、定量的に評価するようにしていますが、一定の成果が出ていて、成長に貢献できていると考えています。

はい、コースの哲学が、営業担当者に期待する考えや活動にマッチしているからです。
当社では営業担当を「Sales Rep（sales representative）」と呼んでいます。営業担当者は、会社を代表するお客さまのビジネスパートナーという認識で、日々活動しています。
お客さまが当社のソリューションを継続的に使ってくださるために、自社商品であっても改善の提案を行ったり、海外事例など折に触れ新しい情報をご紹介していくといった活動を通して、お客さまに価値を感じていただく、またその価値を維持していただけるよう努めています。
こうした活動のおおもとにあるのは販売サイドの視点ではなく、お客さまサイドの視点で営業活動をとらえる CSP の考え方です。

また、コースは理論に基づいた実践的なもので、現場で活用できるよう考えられていることも大きな理由です。スキルの定着までをサポートする一連のプログラムが用意されていて、上層部の理解を得て導入しやすいですし、何より理解が深まり、実践に役立っています。

社内では、これまで各世代が継続して CSP を受講しており、完全に共通言語化しています。別のプログラムをあれこれ試してみるよりも、しっかり定着させて成果を上げていくためには、継続していくことが大切だと考えています。

現在、管理職に就いたマネジャーには部下育成の重要性などを理解してもらうために「MHP パフォーマンス マネジメント」を受講してもらっていますが、今後コーチングをさらに社内に浸透させ、部下を育成できるマネジャーを増やし、人を育てるカルチャーを創っていきたいと考えています。
まだまだ、マネジャーの育成マインドやコーチング能力には、ばらつきがあると認識しています。
コーチングの重要性を再認識してもらうことに引き続き取り組みたいですし、何についてどのようにコーチングするのかを学ぶ点で、CSP を会話の軸に据える CCSP には期待しています。

部下を育てられると、マネジャー自身が楽になることを伝えていく必要がありますが、多忙ななかコーチングを継続してもらうためには、育成に取り組むマネジャーが評価される指標を目標管理に入れるなどの取り組みも必要になってくるのではないかと考えています。

古賀様、貴重なお話をありがとうございました。
ぜひ、今後とも末永く貴社のすばらしい営業人材の育成と発展のお手伝いをさせていただければと思います。

（2019 年 10 月 24 日取材）

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

■ 片山ナルコ様でご導入いただいているプログラム

CSP カウンセラー セールスパーソン
CCSP コーチング カウンセラー セールスパーソン
MHP パフォーマンス マネジメント

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