初めて管理者になるというとき、新たに身につけておきたい能力にはどのようなものがあるでしょう？
メンバーとの効果的なコミュニケーション、コーチング、チームビルディング、目標管理、意思決定、コンフリクトマネジメント……。
さまざまなものが思いつくでしょう。そして、すでにこれらの研修メニューを充実させている企業もあるでしょう。
しかし、
- 成果を上げるためにプレーヤーの活動を続けてしまう管理者がいる
- メンバーをうまく育てられない管理者がいる
ということに、課題を感じている人事担当者は実は多いのではないでしょうか。
「新任管理者として必要な育成機会を提供し、学んだことを身につけたはずなのに、現場で発揮できない」
その理由について、２つの観点から考えてみたいと思います。
その①：管理者がプレーヤー業務を続けてしまうのは「なぜ」？
プレーヤー業務を続けてしまう管理者をもう少し具体的に思い浮かべてみると、次のような特徴が挙げられます。
- メンバーがするべき仕事を自分で対応してしまっている
- 短期的な成果に目が行き、プレーヤー化している
- やることが多過ぎて、大局的な判断や優先順位付けができていない
- 上位方針を十分に理解しておらず、メンバーに伝えきれていない
プレーヤーとしては優秀で、チームの必達目標に対して強い責任感を持って行動している姿が思い浮かびます。
一方で、目の前の業務や案件のすべてに対応することに目が向き過ぎており、チームとして、中長期的にどのように組織に貢献していき、根本的な課題の解決を目指していくかという視点が欠けているのかもしれません。
この、『中長期的に組織に貢献する』という視点は、単に業務知識や対人関係のスキルを学ぶだけでは得づらいものです。しかし、マネジメントされる側から、マネジメントする側に立場が変わる際には、ぜひとも意識したい重要な視点と言えるでしょう。
新任管理者には、ビジネス全体を俯瞰し、課題を個々のタスク単位ではなく、チーム全体の状況をふまえて捉えられるよう、一段高い視座を得られるような仕掛けが必要です。
その②：管理者がメンバーを育てられないのは「なぜ」？
メンバーを育てられない管理者をもう少し具体的に思い浮かべてみると、次のような特徴が挙げられるでしょう。
- メンバーが自分で仕事を行えるようコーチできず、自分で行ってしまう
- 仕事の達成や完遂のプレッシャーをメンバーにかけ、疲弊させてしまう
- メンバーに対して、必要な時にフィードバックができず、問題を放置したままにする
- 自身が保有する仕事のノウハウを、組織に共有化できない
仕事はできるけれど、他人に教えるのは苦手、という姿が思い浮かびます。
すでに「コーチング」など必要なスキルは学んでいるのに、なぜそれを業務に適用できないのでしょうか？
それは、目標設定などの業務遂行のための考え方と、コーチングなどの人材育成のための考え方がつながっておらず、マネジメントの流れの中でスキルを連動させることができていないからです。
例えば、目標設定の場で、チームの目標が達成できるよう、メンバーに目標を「説得」したり、「振り分け」たりしたとします。そうすると、メンバー自身の納得が得られていない目標設定となり、自発的な行動を生み出すことは難しくなります。メンバー自身が納得していない目標に対する取り組みなので、足りていない行動を管理者が一生懸命コーチングしようとしても、メンバーは受け入れにくくなり、成果や成長に繋がらない、という事態を招いてしまいます。
「自分が納得した目標に向かい、試行錯誤しながら良い方法を身につけて結果を出す」という働き方を、メンバー自身が生み出せるよう、管理者は支援していくことが必要ですが、それは“コーチング用の面談”だけで考えるのではなく、一連のメンバーへのかかわりの中で考え続けられるようになると効果的です。
管理者に必要なスキルはさまざまですが、まずは業務遂行の考え方と人材育成の考え方をきちんとつなげながら、効果的に管理者のスキルを発揮できるマネジメントの流れを理解しておくことが重要です。
「学んだスキルをうまく使う」ために
新任管理者が職場でスキルを発揮するために、「目線上げ」と、「マネジメントの流れを理解する」という２つの観点で考えてきました。
みなさんの組織の管理者は、いかがでしょうか？
学んだ内容を現場で活かすことができていますか？
「マネジメントされる側からする側へ」目線を上げて、マネジメントに必要なスキルを学べる
「目標設定」「コーチング」「レビュー」の一連のマネジメントの流れに沿ってスキルが学べる