課題・背景

インストラクターの素養を4分野に規定、認定取得を必須に

全国の学術メンバーが本社所属となり教育を一元化したことで、研修体制が大きく変わりました。学術メンバーが各拠点にいながらにしてオンラインで全国のMRに一律な教育を実施できる環境が整いました。教育の充実を図ることを目的に、学術グループメンバーの必須レベルとしてのインストラクタースキル認定検定を行っています。

インストラクター教育の実績と高い評価が選定のカギ

インストラクター養成に定評のあるウィルソン・ラーニングさんにアセスメントを実施・評価してもらうことで、研修実施スキルの均一化が図れると考えました。アセスメントの定義・評価スケールの開発から実施・評価まで、しっかりとサポートしていただきありがたかったです。

支援内容

アセスメントの重要性が浸透するまで

受検者には非常に高い学術知識を持つ方や、さまざまなキャリアを積み重ねてきた方もいらっしゃいます。基本的にはみなさん前向きに取り組んでいただきましたが、中にはアセスメントの必要性を疑問に思う方もいらっしゃいました。

導入にあたり、学術グループのマネジャーと協力し受検対象者への説明を行い、アセスメントの目的やその重要性を理解してもらう必要がありました。

導入初年度は上長向けの説明会を実施するなど上長にあたるグループマネジャーと一緒に、学術グループメンバーのスキル向上につながる取り組みとして、進めることができました。

公平かつ納得感のあるアセスメントとフィードバックの実現

インストラクタースキルアセスメントは、2021年にアセスメント評価基準の定義・開発を行い、2022年夏に『オンライン研修アセスメント』を導入実施しました。

受検者が行う30分程度のオンライン研修にアセッサーが同席し、評価基準に沿ってアセスメントします。その後、合否結果と各スキルの発揮状況を記載したフィードバックレポートを作成し、合格者には認定証を授与しています。

今回、アセスメント評価基準の開発からウィルソン・ラーニングさんに支援してもらいましたが、インストラクターに必要な知識・スキル・マインドだけでなく、当社が求めるインストラクター像について理解してもらった上で開発を進めたことで、納得感のあるアセスメントスケールが作成できたと考えています。

評価軸の観点や加点・減点ポイントなど、実施前に入念な擦り合わせを行うことで、インストラクタースキルを客観的に評価し、公平性の保たれたアセスメントが実施できました。

また、フィードバックレポートは合否結果だけでなく、各局面におけるスキルの発揮状況や、受検者の現状の強みと改善点を理解し実践に繋げることができるように作成されています。
そのレポートとともにグループマネジャーから受検者にフィードバックしていただく際、どのようにフィードバックすれば良いのか、伝え方のポイントやコツをウィルソン・ラーニングさんからアドバイスしてもらえたのもよかった点です。

効果・成果

インストラクター同士が高め合い、研修の質向上へ

組織として必須の資格であることの認知が高まり、チームで自主勉強会を開いたり、お互いにフィードバックする機会も増えたと聞いています。
受講生の学習意欲を高めて学習効果を上げる工夫なども重ねられており、研修全体の質が向上されています。

「インストラクタースキルの強化」により受講生の知識・スキル向上に寄与できていると感じています。

共通認識をもってより質の高い教育を継続提供していく

毎年、人事異動で新規に配属されるメンバーに対して、インストラクター養成講座を受講してもらい、一定のインストラクター経験を積んでいただいた後にアセスメントを受検する流れで、今後も継続できればと考えています。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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• 注記：日立総合経営研修所は2019年4月に株式会社日立アカデミーに統合されました。以下の記事はインタビュー当時の社名で記載されています

日立総合経営研修所様では、働き方改革関連コースとして、ウィルソン・ラーニングと共同で開発をしたプログラム「時間・発言・気力をムダにしないミーティング・テクニック」を展開し、ご好評をいただいています。

• ※このコースはウィルソン・ラーニングの定期公開セミナーでも実施しています。
  コース名：MT ミーティング改革 実践スキル
  詳細とお申込みはこちら

今回は、日立総合経営研修所の、本プログラム開発責任者である堤宇一さんにお話を伺いました。

日立総合経営研修所といえば、GEのクロトンビルをお手本とした日本初のコーポレートユニバーシティとしてご存じの方も多いのではないでしょうか。開設当初は「明日の経営者を育てる」企業内経営者学校として注目を浴び、その後は時代とともにさらに役割を強化し、現在は日立グループ各社の人材育成の中核としてビジネススキル研修、語学研修など多くのプログラムを提供しています。

2005年、46歳の時に日立総合経営研修所にきました。
前職で通信教育のカスタマイズ制作を担当していた時に、成果を証明するための「効果測定」や、学習効果を保証する「ID（インストラクショナルデザイン）」を学ばなくてはと実感することがありました。さらにその後、アセスメントの仕事に従事したことで、教育効果測定では米国の第一人者といわれるジャック・フィリップ氏との出会いが生まれました。彼の主催するNPOのボードメンバーを4年間勤めることになり数々の教育効果測定プロジェクトに関わってきました。そんな折に日立総合経営研修所の社長から「うちに来て品質管理の仕事をしたらどうか」と声をかけていただきました。同時にNPO人材育成マネジメント研究会を設立して研究を継続しながら、日立総合経営研修所でのキャリアがスタートしました。

「品質管理」というのは、研修の品質を評価するためにアンケートやオブザーブシートやチェックシートなど様々な手法でデータを取ることから始まります。しかし、十分なデータを集めて分析をしても、その結果に基づいてプログラムの問題を解決できなければ意味がありません。
そこで、品質管理からプログラム開発を担当するようになったという経緯です。

日立総合経営研修所は日立グループ各社の社員だけをお客さまとして研修を提供しています。グループ全体約30万人の内、日本国内が約16万人です。その内、ここで提供しているビジネススキル研修の対象は入社5年目から管理職手前の層になるので、約８万人くらいでしょうか。
ビジネススキル研修として扱うテーマは、多くの研修会社から多種多様なプログラムが提供されていますし、日立グループの社員には外の研修会社の研修を受けに行くという選択肢もあります。つまり、我々のビジネスは、他の研修会社と競争して勝てる研修を提供していかなくてはならないのです。

マーケティング的な視点が大切だと思っています。
たとえば「働き方改革」というテーマであれば、東原社長が旗を振り、グループとして取り組んでいる「日立ワーク・ライフ・イノベーション」に関連づけるということも重要になってきます。テーマの選定はもちろん、パンフレットに掲載するコースタイトルや紹介文が日立グループ社員の心に響くにはどうすればよいかまで配慮します。

我々ビジネススキル研修の開発チームが対象とする受講者の７～８割は、会議を主催するよりも、参加者として出席する方が多いというのが実情です。受講者がリアルに困っているのは、ファシリテーションのスキルではなく、つまらない会議をどうやってやり過ごすか（内職するとか）、意味のない会議をいかに我慢するかということだったりするんじゃないでしょうか。だから会議の一参加者であってもイニシアティブをとって会議を変えることができるということを知ることが、役に立つと考え企画しました。

我々が対象とする受講者市場は一般の企業に比べると大きなボリュームです。研修を数回実施して終わりといった規模ではすみません。同じテーマの研修を最低でも年間４～5回は実施します。人気コースの場合は10回を超えてきます。そして、それが数年間続きます。ですから一人の講師だけでは回りませんし、開催ごとに品質や効果のバラツキがあってはなりません。
その意味で、研修は「工芸品」ではなく、「工業製品」であるべきだと私は考えています。
「工芸品」とは高名な創作家が魂を込めて創り出す作品です。研修でいうなら有名な先生が自身の知見を口伝するようなコースで、その人だからこそ提供できる価値をもつコンテンツです。他の人が再現しようとしても、とても困難です。このようなコンテンツはコストも跳ね上がり、改変の自由度もありません。
一方「工業製品」は、精緻な設計と作りこむ技術が必要ですが、再現可能で品質のバラツキがほとんどありません。効果がインストラクターのキャラクターや話術ではなく、プログラムの構造や仕掛けによって保証されるものです。

ウィルソン・ラーニングは、ベースになるコースを持っていたこともありますが、期待レベルのプログラム開発ができるだろうという技術力を買いました。私自身、NPO活動で研修会社の開発業務工程の改善コンサルティングやスタッフ教育を行っていますので（実際やってみないとわからないというところは多々ありますが）、提案書を見ればだいたいわかります。実際一緒にやってみて、私が考えていることをしっかり理解してくれていることがわかりました。
例えて言うと、自分がデッサンしたデザイン画を実際に着られる服に仕立ててくれるというイメージでしょうか。
検討ミーティングは、本プログラムで扱うスキルが発揮された生産性の高いミーティングでした。また、終わった直後に議事録が届く、変更点は合理性のある理由とセットで説明するなど、納得度の高い進め方にも満足しています。

目標は「日本の人材育成の業界を変えたい」ということです。
長年この業界で仕事をしていますが、世間の常識と、この業界の常識はちょっと違うと感じています。たとえば、東京から名古屋まで行く場合、新幹線と東海道線の鈍行列車とでは、どちらが高いですか？ 新幹線ですよね。なぜですか？速いから時間を節約できる価値があるからですよね。ところが研修はどうでしょうか？一生懸命技術投資をし、効果的な学習活動を開発して、3日間でやっていた研修を2日間に所要時間を短縮して価値を上げたら、逆に価格は安くなってしまいます。
あるいは、いつもお願いしている優秀なインストラクターを指名しておいて、何度もやるから安くしてよ…となる。美容師だって指名料を取りますよね。指名したら高くならなきゃおかしいですよね。
「人を育成する」という価値ある仕事が、合理性と科学性をもって遂行され、それらの活動成果を正しく価値づけされる業界にしたいと強く思います。

堤さん、貴重なお話をありがとうございました。
ぜひ、これからも価値ある人材育成の取り組みをご一緒させていただければと思います。
（2018年10月30日取材）

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

• ※堤さんの著書
  『はじめての教育効果測定―教育研修の質を高めるために』（編著）日科技連出版社 2007
  『教育効果測定の実践―企業の実例をひも解く』（編著）日科技連出版社 2012
  『越境する対話と学び―異質な人・組織・コミュニティをつなぐ』（共著）新曜社 2015

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