ＪＡ共済連は、全国共済農業協同組合連合会の愛称であり、全国のＪＡ（農協）グループで「共済（保険）」の領域を担う組織です。生命保障と損害保障を兼ね備えた「ひと・いえ・くるま」の総合保障を提供しており、ＪＡの共済事業を全国組織として統括・バックアップしています。東京都に全国本部を設置し、47都道府県に都道府県本部を設置しています。

課題・背景

■不足していたのは支援者としての心構えと支援方法を教える研修

野田：ＪＡ支援実践部は、全国共済農業協同組合連合会（ＪＡ共済連）の全国本部に置かれている組織・部署の一つであり、各地域の農業協同組合（ＪＡ）や職員に対して共済事業の推進活動をサポートする役割があります。部内には、実際に研修を行うインストラクターのグループや、税金や共済の保障内容などさまざまな知識も必要になりますので知識研修を行うグループもありますが、私たち人材育成企画グループは、研修の企画や研修以外の人材育成施策の検討・企画を主務としています。

野田：ＬＡトレーナーは、組合員や地域の利用者の生活設計をサポートするライフアドバイザー（ＬＡ）を支援する重要な役割を担っています。既存のＬＡトレーナー向け研修は、開発から年数が経過しており、内容の見直しの必要性を感じていました。

山岸：従前の育成体系では、活動管理の方法といったＬＡトレーナーのToDoを学ぶ内容が中心になり、ＬＡトレーナーとしての必要な心構えと考え方、指導の型を体系的に学ぶ機会が限られていました。そのため、具体的な支援方法が分からず、ＬＡへの接し方や、成果が伸び悩むＬＡとの向き合い方に悩むＬＡトレーナーも少なくありません。

野田：行動管理はできても、結果に至るまでの行動プロセスをどう支援するかは、個々の考え方や経験値によって差が出ます。成長を支援するスキルを標準化し、全国のＬＡトレーナーが共通して育成の考え方や支援の型を学べるような新たな研修体系が必要だと感じて、J-Trainersの開発に至りました。

支援内容

■成果につながるプロセスに着目し、優績者の成功事例を収集

山岸：J-Trainersの開発で私たちが重視したのは、単に知識を教える研修ではなく、現場で実践し、ＬＡの成長を支援できる人を育てるための研修を作ることです。そのためには、どのタイミングで声をかけ、何を伝え、どのような問いかけをするのか、どのようにフィードバックを行うのか、といった具体的な支援方法を明確にして、体系化する必要がありました。

数ある育成手法の中から、成果につながるプロセスに着目した「プロセスコーチング」の考え方を研修の軸として設定し、全国の優績ＬＡトレーナーの実践事例や知見を収集して整理するのに苦労しました。

J-Trainersは、一方通行の講義だけではなく、ケース討議やロールプレイなどを通じて、自分自身で考えながら学べる研修設計にしています。「何を教えるか」よりも「どうすれば現場で実践できるようになるか」という観点で、ウィルソン・ラーニングと何度も議論を重ねたことが印象に残っています。

■都道府県本部からＪＡまで、同じ熱量で届けていくための工夫とは

山岸：私たちの組織構造では、全国本部が研修を作って都道府県本部に展開し、都道府県本部がＪＡに研修を行います。そのため、都道府県本部が実施・運用しやすい研修を作ることは常に意識していました。
また、ＪＡへの講師をする都道府県本部の仲間も、この研修から部下育成や後輩との関わり方を学んでほしいという思いもありました。
そういった中で、開発に携わった私が登壇することで、研修の意図や想いが100%の純度と熱量で伝わりますし、そこからさらに同じ熱量で都道府県本部の方々からＪＡに展開いただくことが重要だと思っています。
J-Trainersを理解していただき、都道府県本部のどの担当者であっても一定の水準で実施していただけるように、「何を」だけでなく「なぜ」を押さえたインストラクターズガイドを作成して展開しています。

また、全国展開の前に一部のＪＡにてパイロット版を実施したことで、説明の滞りや、想定していた受講者の反応と実際の反応のギャップを解消して改善することができました。
急な要望にも柔軟かつ迅速に対応し、より質の高いものを作るために伴走いただけたので、ウィルソン・ラーニングを選んで良かったです。

効果・成果

■「すぐに実践したい」など、受講者からの高評価が励みになった

山岸：研修を実施した都道府県本部の仲間から、「受講したＬＡトレーナーが「すぐに現場で実践して今後の活動に活かしたい」「先輩トレーナーの話が非常に参考になった」「他ＪＡのＬＡトレーナーと悩みや考えを共有できて良かった」といった前向きな感想を多くもらっている」と聞いています。
とくに印象的だったのは、「これまで結果ばかりを見ていたが、行動のプロセスに目を向けることの大切さに気付いた」「ＬＡに答えを教えるのではなく、考えを引き出す関わりを意識したい」という声です。

野田：プロセスコーチングについても、「フィードバックの大切さを実感した」「ＬＡの気持ちを汲み取りながら支援する重要性を学んだ」「一方的に伝えるのではなく、ＬＡ自身に考えてもらうことの大切さに気づいた」といった声がありました。

山岸：受講者からの高評価は励みになります。J-Trainersを通じて、私たちが伝えたかった「ＬＡの成長を支援する」という考え方が受講者に届き始めていると感じています。

J-Trainers全体像

受講者の声（抜粋）

■「指導する人」から「成長を支援する人」へ意識変革が起こり始めている

野田：ＬＡとして活動していたプレイヤーが、育成者・支援者になるためには、マインドチェンジが必要です。この点を、ロジカルに説明できているところが特にいいなと感じています。

山岸：J-Trainersを通じて、ＬＡトレーナー自身が「指導する人」から「成長を支援する人」へと意識変革が起こり始めていると感じています。

野田：スキルとマインドの両輪でＬＡの支援方法を体系化した「J-Trainers」の導入により、ＬＡトレーナーとして期待される役割や心構え、ＬＡ育成の考え方を体系的に学べる環境を整備することができました。

山岸：私たちの組織構造（全国本部、都道府県本部、ＪＡ）と、ＬＡとＬＡトレーナーの関わり方の構造は近似しています。プロセスコーチングの考え方が浸透していけば、組織全体にも良い影響が波及していくと考えています。

野田：J-Trainersは人材育成において重要な施策であると位置付けています。今後も継続的に取り組んでいくためにも、J-Trainersの内容や成果を都道府県本部、ＪＡに発信し、人材育成の必要性と重要性を啓蒙していく必要があると考えています。

■ＪＡグループへの深い理解と寄り添った伴走がありがたかった

山岸：外部の委託会社に協力いただく際には、まず、ＪＡグループの組織構造や事業理念を理解いただく必要があります。その点、ウィルソン・ラーニングには、ＬＡの根幹となる新任ＬＡ研修をはじめとするさまざまな施策で支援いただいています。ＪＡグループおよびＬＡの活動内容に深い理解があり、都道府県ごとの特性を汲み取った上で、私たちの理想に寄り添って伴走いただけたことが選定の決め手になりました。

また、こちらの意図を整理してきれいにアウトプットすることに長けている外部業者は数多ありますが、研修のプロであるウィルソン・ラーニングが作る資材はむしろシンプルで、でもいざやってみると、そういう方がやっぱりちゃんと伝わるということがわかりました。何が書いてあるかよりも、「どう伝えるか」が大事だという気づきを得られたのも良かったです。
あとは、研修のコンテンツを決めてから、資材を作りこむのがかなり速いと感じました。こういう方向性がいい、となったらすぐに作ってくれましたし、映像が必要とかメモ欄が必要とか、そういったことを先回りして出してもらえて、本当に楽でした。

野田：開発にあたり、全国の優績ＬＡトレーナーへのヒアリングや活動分析を通じて、現場で実践されている知見を整理していただくとともに、その内容を研修として分かりやすく構造化する部分で多大な協力をいただきました。

山岸：単なる研修制作ではなく、私たちと同じ熱量を持って一緒に考えて、議論を重ねていけたことで、「これからのＬＡ育成のあり方を一緒に考えるパートナー」として最も寄り添って伴走していただけたことが非常に大きかったです。

今後の展望

■研修を持続するために、高い熱量でコミットする人材が必要になる

山岸：現在は、次期の施策に向けて準備を進めています。まだ導入の初期段階ですが、受講したＬＡトレーナーのその後の悩みや体験談、プロセスコーチングを活用した成功事例などを共有できる場を設けていきたいです。
ウィルソン・ラーニングには、研修開発だけでなく、組織内に同じマインドを浸透させていく方法や、高い熱量を持って取り組める担当者をどう育てていくかについても、知見や事例を共有していただけると心強いです。研修という枠を超えた、幅広い視点からの支援を期待しています。

野田：J-Trainersは非常に良い研修ですが、数年経てば、内容の見直しが必要になるタイミングがくるでしょう。「ＬＡを支援したい」という想いは共通していますから、全国本部、都道府県本部、ＪＡをつなぐ円滑なコミュニケーションを取りながら、高い熱量で普及していく職員が必要です。
私は、足元の課題だけ見て対応するよりも、将来を見据えた上で必要な人材育成施策を考えていくことが重要だと考えています。ＬＡからＬＡトレーナーになり、支店管理者、本店管理者へと続くキャリアパスに沿った人材育成施策を考え、高い熱量を持って研修など人材育成にコミットできる職員を増やしていくことが、今後の課題だと考えています。
研修をきっかけに意識が変わり、組織を変えていく人もいます。組織の皆が同じ方向を向いて、笑顔で働いている組織づくりを目指して、私たちのグループにできることを実施していきたいです。

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「社員は真面目。でも動けない」——変革期に見えていた課題

変革の必要性は、多くの社員がすでに感じていた。
しかしその認識は、「行動」にはつながっていない——。
今回の取り組みは、そんな組織の違和感から始まった。

大迫：トップダウン文化が強く、正直に言うと「このままではまずい」という感覚は組織全体にありました。現場の中でも、変わらなければいけないという危機感は共有されていたと思います。
ただ、その危機感が実際の行動には結びついていなかった。

考えはある。でも動かない。そんな状態でした。

本庄：みんな頭では理解しているんです。新しい価値を生み出さないといけない、環境に適応しないといけない、と。でも、動かない。
それは決して意欲がないわけではなくて、「どう動くべきか」「どこまでやっていいのか」が見えず、結果としてブレーキがかかっていた感覚です。

大迫：そこで見えてきたのが、この組織の特徴でした。

「社員は真面目。だからこそ、行動が変わらない。」

本庄：やるべきことは理解している。だから慎重になる。失敗を避けようとして、自分から踏み出せない。
そういった心理的なハードルが、個人だけでなく組織全体に広がっていたと思います。

大迫：加えて、組織がサイロ化しているという課題もありました。事業部を越えたつながりが生まれにくく、それぞれが自分の領域の中で完結してしまう。
結果として、大きな変化につながるような動きが起きにくい状態でした。

本庄：このままでは、個人の成長も会社としての成長も頭打ちになる。そんな危機感がありました。
だからこそ、どこかのタイミングで「行動を変えるきっかけ」をつくる必要があると強く感じていました。

“想い”が人を動かす——挑戦者プログラム導入の背景

では、どうすれば人は動くのか。
スキルや制度だけでは変わらない——。
その問いに向き合う中でたどり着いたのが、「個人の想いを起点にする」という発想だった。

大迫：私たちとしては、最初から明確に考えていたことがありました。それは、「個人の想いを起点にした組織に変えていく」、「一人ひとりが自分の意思で動き出す状態をつくる」ということです。

その背景には、これから求められるのは個々が役割をこなすだけのジグソーパズル型ではなく、柔軟に組み替えながら価値を創っていくレゴ型の発想だと考えました。
このレゴ型思考をもってアジャイル型組織で活躍できる人財を育みたいという狙いがあります。

本庄：従来の研修は、どちらかというとスキル習得が中心でした。もちろんそれも重要なのですが、それだけでは“行動”は変わらないんです。
どれだけ知識やスキルを身につけても、「なぜそれをやるのか」が自分の中に腹落ちしていないと、人は自ら動かない。
だからこそ、自分自身の想いや価値観と向き合い、それを言語化したうえで行動につなげていく。そのプロセスを設計する必要があると思いました。

大迫：環境や制度を整えて「やらせる」ことはできますが、それでは一時的な変化にとどまってしまう可能性が高い。
本質的に変わるためには、本人の内側から「やりたい」「やってみたい」という状態が生まれることが必要だと考えました。

本庄：そういう意味で、「Will起点」という考え方は、後から見つけたというよりは、最初から目指していた方向そのものでした。
言い換えると、「どうやって人を動かすか」ではなく、「どうすれば人が自然と動き出すのか」という問いに向き合った結果ですね。

大迫：このプログラムの特徴でもある、内省からスタートして、自分の想いを言語化する。さらに、事業部を越えて人とつながり、行動につなげていく。
その一連の流れが、私たちのやりたいことと非常に合致していました。

本庄：個人任せではなく、組織として「行動が生まれる場」を設計できる点も大きかったです。
これまでの研修とは違って、「マインドそのものにアプローチする」取り組みだったので、人事としてもチャレンジでしたが、それだけに大きな価値があると感じました。

単なる研修ではない——共創を生むプログラムの価値

実際に導入してみると、従来の研修とは明らかに異なる変化が見えてきた。
それは、スキル習得にとどまらない「行動の連鎖」だった。

大迫：まず、内省からスタートする設計が大きかったですね。
自分の価値観や想いを言語化するところから始まる。

本庄：それに加えて、事業部を越えたメンバーで取り組む点ですね。
普段接点のない人と対話することで、新しい気づきが生まれる。
「それ、自分の事業部でも同じです」といった共感から、自然と議論が深まっていきました。

大迫：単なる交流では終わらず、「じゃあ一緒にやってみよう」という行動につながる。そこが大きな違いでした。

本庄：あと印象的なのは、「成果物」ではなく「行動変容」を見ている点です。
プログラムが終わっても挑戦が続いていく。一度の経験で終わらず、次の挑戦につながっていく循環が設計されているのは大きいですね。

「自分なんかが」から始まった——導入時の壁と乗り越え方

一方で、導入は決して順調ではなかった。
最初の壁は、制度でも設計でもなく、「人が集まるかどうか」だった。

大迫：完全な意思表明制だったので、「本当に人が集まるのか」という不安は大きかったです。

本庄：実際、「自分なんかが参加していいのか」という迷う声も多くありました。
それに、半年間という期間、業務との両立、上司の理解。ハードルは決して低くありませんでした。

大迫：だからこそ、「なぜやるのか」は徹底的にに伝えました。全社キックオフやイントラで繰り返し発信しました。

本庄：その結果、初年度は意欲のある若手を中心に幅広い世代が集まりました。
若手中心ではありましたが「こういう人も来るんだ」と感じる場面もありました。

大迫：初年度参加者が自分の言葉で魅力を伝えてくれたのも大きかったです。
体験者の言葉は、自分ごととして届きやすい。そこから少しずつ認知と共感が広がっていきました。

挑戦者プログラムの実施内容

人と人がつながると、行動は生まれる——個人と組織の変化

では、この取り組みはどんな変化をもたらしたのか。
最初に現れたのは、意外にもシンプルな変化だった。

大迫：印象的だったのは、参加者の声です。
「他の事業部の人と話すのが楽しい」「人脈が広がった」といった反応が多くありました。

本庄：そこがスタートでしたね。そこから徐々に「一緒にやりましょう」という流れが生まれて、実際の連携につながっていきました。

大迫：特に経験者採用の社員からは、「相談できる人ができた」という声もありました。

本庄：最初は「自分なんかが」と言っていた人が、後半には主体的に動き始めていました。その変化はとても印象的でした。

大迫：「挑戦のイメージが変わった」「小さくても踏み出せるようになった」という声もありました。

本庄：人は本来、何かに挑戦したいし、誰かとつながりたい。ただ、その一歩を踏み出すきっかけがなかっただけなんだと思います。

大迫：管理職からも「部下の視座が上がった」「主体的に動くようになった」という声が出ています。

本庄：想いでつながった人たちが連携し、挑戦が次の挑戦を生む。その循環が見え始めていると感じています。

これから——挑戦が連鎖する組織へ

この取り組みは、まだ道半ば。
しかし確実に、「人が動き始める感覚」は組織の中に広がっている。
小さな変化が、次の変化を生む。そんな兆しが見え始めている。

本庄：「挑戦」という言葉のイメージを変えたいです。
どうしても、“特別な人がやるもの”“一部の意欲の高い人のもの”というイメージがまだ強いと思っています。そうではなくて、もっと日常の中にあるものにしたい。

誰かに言われたからやるのではなく、自分の意思で「ちょっとやってみようかな」と思える。そんな状態を広げていきたいと考えています。

大迫：そのためには、管理職の関与が鍵になると思います。
部下に任せるだけではなく、自らも挑戦する姿を見せる。そうすることで、「やっていいんだ」という空気が生まれていくはずです。

挑戦が特別なものではなく、自然なものとして受け入れられる組織にしていきたいですね。

本庄：一方で、挑戦を「支える側」の存在も重要だと感じています。
まだイネーブラーの文化は十分とは言えませんが、誰かの挑戦を後押ししたり、伴走したりする人が増えていくことで、挑戦そのものが広がりやすくなると考えています。
その意味では、「挑戦する人を増やす」と同時に、「挑戦を支える人を増やす」という両輪で取り組んでいく必要があります。

本庄：「きっかけ」ですね。
人は、本来変わる力を持っていると思っています。ただ、多くの場合はその一歩を踏み出すタイミングがないだけなんです。
だからこそ、その“最初の一歩”を後押しするきっかけをつくる。それが、この取り組みの本質だと思っています。

大迫：一度小さく踏み出せると、その経験が次の行動につながっていきます。
「やってみたらできた」という感覚が、「もう一歩やってみよう」という意欲に変わっていく。その連鎖が、個人の中でも、組織の中でも広がっていくと、やがて大きな変化になっていくと思っています。

本庄：最初は小さな変化でも、それが周囲に影響を与えていくことで、少しずつ組織全体の空気が変わっていく。
今は、まだその途中段階ですが、確実にその“はじまり”は見えてきています。

大迫：一挑戦が次の挑戦を呼び、それがまた別の誰かのきっかけになる。そういう連鎖が自然に生まれる組織にしていきたいですね。

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課題・背景

JANSIのグループリーダーとして「目指すべき姿」の認識を合わせる

一般社団法人 原子力安全推進協会（以下JANSI）の職員は、電力会社やメーカーからの出向者・転籍者で構成されていました。長く管理職経験のある専門家が多勢のため、教育研修を実施するという概念自体がありませんでした。
しかし、2016年度より新卒採用を開始、中途採用者も増えてきたことで、長期育成スキームを実施するための教育プログラムが必要になりました。そこで、階層別研修として、入所5年目、主任、副長、役付職員、グループリーダーの5つのクラスに分けたステップアップ研修を新設しました。
なかでも、5つのクラスの最上位であるグループリーダー層に対する課題として、事業者を牽引する「JANSIのグループリーダーの目指すべき姿」の認識合わせ、組織力向上のための連帯感の醸成、マネジメントスキルの復習、という３つの思いがありました。
この３つの課題を網羅的に学べるように、目標管理マネジメントに特化したウィルソン社の「MHP」のコースからエッセンスを凝縮して、JANSI向けにカスタマイズくださったプログラム「MBO-S」を、初回のグループリーダー研修として導入し、2022年度に実施しました。

原子力業界の特性にしっかり合わせる対応力と圧倒的なカスタマイズ力が決め手に

今回の研修の委託先候補は3社ありましたが、私たちのニーズに最も合わせてくれたのがウィルソン・ラーニングでした。
原子力業界はITセキュリティが厳しく、Web会議ツールの指定など、使用可能なITツールが限られています。セキュリティの制約もふまえた柔軟な対応力が選定理由の１つでもあります。
実は、ウィルソン・ラーニングとの出会いは、コロナパンデミックまで遡ります。
当時、JANSIが主催する事業者向け研修を急遽オンラインへ移行せざるを得ない状況になり、T4（オンライン研修技法）でオンラインスキルを勉強させていただき、短期間で研修のオンライン化を果たした実績があります。オンラインに関する知見に非常に長けていること、レスポンスが速くていねいであり、私たちのニーズに合わせて柔軟にカスタマイズくださったプログラムを提案してくれるウィルソン・ラーニングに絶大な信頼を置いていたので、グループリーダー研修も依頼しました。
今回MHP（MBO-S）を選定した理由は、マネジメント概論、目標設定、観察、コーチ、業績評価・育成、能力評価・育成と、バランスよくコンパクトにまとまった内容であり、シニアクラス管理職の復習に最適だと思ったからです。さらに実施のために必須だと考えていたグループリーダーへの事前のニーズ調査もサポートいただきました。
さらに、講師の優れたファシリテーション力と、講師およびスタッフ方々の真摯に向き合ってサポートくださる姿勢が非常に助かりましたので、半年後に行うフォローアップ研修のファシリテーター役もウィルソン・ラーニングの同じ講師に依頼させていただきました。

支援内容

多忙を極め、マネジメント経験もある管理職対象だからこそ、成人学習の根源である「本人にとってのメリット」を伝える必要があった

グループリーダーは母体で長年管理職を務めてきたメンバーばかりです。
平均年齢は60歳超で、すでにさまざまな職歴と高い専門スキルを持っていますから、「今さら研修なんて必要ない」という意見がほとんどでした。
それぞれ母体も価値観も異なるグループリーダーたちに、この研修を受講する「本人にとってのメリット」を理解してもらうまでには、大変な苦労がありました。
また、グループリーダーは発電所へ出張する機会が多く、発電所に2.5週間ほど滞在することもあり、全員が同じ日に顔を合わせて研修を受けること自体が困難なため、日程調整も苦労しました。

ニーズ調査を基にプログラムを構成し、地道な声かけで動機づけを促した

「忙しくて時間が取れない」「マネジメントは十分経験してきたので研修は不要」と主張する層にも響く内容にするために、まずは、対象者全員に現在の悩みごとや困りごと、研修への期待やマネジメント遂行の自己評価アンケートを実施しました。
そして、事前に拾い上げたニーズを基に試行錯誤していく中で、目標管理マネジメントに特化したMBO-Sを作成していただきました。
具体的には、同期拘束時間を短縮するために、事前課題として、コンパクトな動画をeラーニングとして前出し、同期時間はグループワークを中心に、ディスカッションや気づきの場に徹しました。
ウィルソン・ラーニングはJANSIのことをよく理解しようと思ってくださり、グループリーダーたちに響くような前向きな提案をし続けてくださいました。共に研修を作りあげていく、まるで同士のような心強い存在だと感じました。
さらに、一人でも多くのグループリーダーに参加してもらいたい念があり、組織が提供する一方的な研修ではなく、「自分たちの悩みを解決するための一助となる研修である」と認識してもらえるよう個別に声をかけて参加を促し、地道に動機づけを行っていきました。

悩みや課題を共有できる意見交換会や交流の場の必要性を実感してもらえた

当初は開催自体が危ぶまれた研修ですが、結果として、参加率は非常に高く、研修の評価もすばらしいものになりました。
「このような研修をもっと早く実施してほしかった」という意見が多くあり、グループリーダーとしての悩みや課題を共有して議論できたことは、大変意義のあることだったと実感してもらっています。
また、グループリーダーたちが、組織内の横のつながりを作る交流の場や、意見交換ができる場を求めていたことも、今回の研修を開催したことでわかりました。運営側にとっても非常に良い気づきの機会になりました。

2023年度は新任者が3名と人数が少なかったので、2022年度の参加者に有志参加を呼びかけたところ、多忙にも関わらず8名もの参加希望があり、活発な意見交換会になりました。
受講対象者の平均満足度は4.3点、有志参加者の満足度は5.0点満点であり、この研修に大きなメリットを感じていることを認識しました。

効果・成果

苦手意識のあった世代を超えたコミュニケーションが円滑になった。シェアードリーダーシップ概念が広まった。

長年管理職を勤めてきた専門家に対して研修を実施できたこと自体に、周囲からは驚きと賞賛の声があがっています。それほど実施が困難だと言われていましたから、大きな成果だと言えます。
事前のニーズ調査で、シニアクラスの管理職が若い世代への接し方に悩みを抱えていることがわかり、若い世代とのコミュニケーションの取り方、目標設定やフィードバックのコツ、1on1の手法も研修内で触れてもらえるよう、ウィルソン・ラーニングに相談し、対応してもらいました。
研修後は、テキストを用いながら、メンバーとコミュニケーションを取ったり、目標管理面談に挑んだり、1on1を実施する回数が増えてメンバーとのコミュニケーションが円滑になったり、という声を聞いています。
さらに、今回の研修でカスタマイズして組み込んだシェアードリーダーシップの概念を広められたことは、組織としても非常に大きな効果があると考えています。高い専門スキルを持つメンバーの集まりですから、グループリーダーが一人で頑張るのではなく、メンバー全員が自分の得意分野でリーダーシップを発揮している状態になれば、おのずと組織力の向上につながります。シェアードリーダーシップの概念が浸透し、さらなる連帯感の醸成や組織の活性化につながることを期待しています。

経験者が対象だからこそ、ニーズにマッチした研修を提供し続けたい

今回のグループリーダー向け研修はうまく回すことができたと思えます。この成功のプロセスを他の４つのクラスにも適用して、プログラムを設計・改善していきたいです。
新設当初は、新任対象者にのみ実施することを想定していましたが、受講者の満足度が非常に高く、行動変容も実感できています。新任時だけでなく、今後も定期的に実施することを現在検討しています。
経験者かつ専門家が集まる組織だからこそ、事前にていねいにニーズを拾い上げ、それぞれのニーズに適した研修プログラムを提供することを大事にしていきたいと考えています。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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課題・背景

人材不足かつ多忙な医療現場ではチーム内のコミュニケーション不足が慢性化

齋藤： 私たちがメディカル・パートナーとして医療業務をサポートする医療施設には、責任者またはセンター長という立場でマネジメントを行う社員が260名います。責任者・センター長は現場でお客さまに寄り添い、信頼関係を構築し、お客さまの期待に応えて満足していただけるように価値提供を行っていく重要な役割を担っています。

黒部： そのため、お客さまとの関係性の構築、生産性の向上、労務管理などさまざまな能力が必要になります。また、医療業界という特性上、リーダーシップとチームマネジメントに実践的に取り組み、より良い現場づくりを行って成果を上げていかなければならないという課題がありました。

齋藤： しかし、施設環境やチームの置かれている状況は現場によって異なります。育成するメンバーの人数も個性も一人ひとり違いますし、マネジメントに対する考え方も人それぞれです。
さらに医療業界は人材不足のため、多忙な業務に追われて、慢性的なコミュニケーション不足に陥っています。リーダーシップやマネジメントの必要性を頭ではわかっていても、具体的にどう行動すれば良いのか、チームメンバーのモチベーションを上げるために何をすれば良いのかわからずに悩んでいる人も多くいます。

黒部： そうした課題を解決するためにも、リーダーシップやマネジメントに関する基本的な考え方や原理原則を組織として共通言語にする必要があると思いました。そこで、責任者・センター長260名を対象に、2023年9月から2024年4月にかけて全12回にわたり、リーダーシップマネジメント研修を実施しています。

医療業界の特性と組織風土に対する理解の深さが導入の決め手に

齋藤： 一番の決め手は、医療業界の特性や当社の特徴をよく理解してくれたことです。以前、ウィルソン・ラーニングさんのCSP（カウンセラー セールスパーソン）を当社の社長が受講し、カウンセラー アプローチのメソッドに感銘を受けています。お客さまに寄り添い、価値提供ができる人材を育成したいという強い思いから、プログラムを検討し、昨年度は課長を対象にCSP研修を実施しました。その際、当社の企業文化や組織風土、業務体系、社員の特徴をよく理解してとても親身になって相談に応える姿が印象的でしたので、責任者・センター長向けの研修も依頼したいと思いました。

黒部： リーダーシップマネジメント研修は本来2日間のプログラムです。しかし、現場の状況を考えると研修に2日間も時間を割くことができないと相談したところ、1日に凝縮したプログラムを提案いただきました。すでに完成されたプログラムであるにも関わらず、当社の状況を理解して、カスタマイズすることへの障壁が少なかったことも導入の決め手です。本来は平日開催にも関わらず、現場の状況を鑑みて土曜日に実施いただいたことで、集合研修が実現できました。

支援内容

事前課題の説明に苦労したものの、スムーズな運用に向けて改善点をブラッシュアップ

黒部： 苦労よりも導入して良かったと思うことの方が多いのですが、事前に実施するリーダーシップ調査の説明には苦労しました。事前にリーダーとしてのパフォーマンスを部下にアンケート調査するのですが、慣れていない取り組みのため、受講者に実施の目的や手順を説明して理解を得ることに苦労しました。また、期日までに事前課題の提出が揃わず、催促をして地道に提出を促していくことに労力がかかりました。

齋藤： これは事務局の事前説明が不足していた部分もあると思います。受講者に研修の意図と事前課題の意義を理解してもらえるように、説明にも工夫が必要だと思いました。現在は、全12回中の7回目を終えたところなので、運営上の反省点や改善点を洗い出し、後半に向けてスムーズに運用できるように改善していきたいです。

具体的なフィードバック方法を知ることが悩みの解決のヒントになる

黒部： 1日に凝縮したプログラムですが、事前に伝えた課題感や要望がしっかり反映されていて、要点を押さえた訴求力のあるプログラムを提供していただいていると思います。

齋藤： 「リーダーシップの5要素」に対する現在の自分のパフォーマンス結果が事前調査により可視化されているので、非常にわかりやすく構成されています。受講者は自分ごと化して納得しながら学んでいました。単に知識やスキルを教えるだけでなく、演習やロールプレイを通して学んだスキルを自分の表現で実践に移せるような内容で構成されているのも良かった点です。

黒部： 部下への具体的なフィードバック方法や伝え方のスキルを練習することで、すぐに現場で活用できるものを得られたのではないかと思います。メンバーの育成やマネジメントに課題意識は持っているものの、「業務に追われて手が回らず、どう取り組めばいいのかわからない」、「育成に対して踏み出せない」といった悩みに対する何かしらのヒントを提供できたと思っています。

齋藤： 研修後、すぐにウィルソン・ラーニングさんとフィードバックし合いながら、改善点を次回の運営に活かしています。研修を一緒に作っているという感じがしましたし、カスタマイズだけでなく、手厚いサポートが受けられる点も含めて、ウィルソン・ラーニングさんに依頼して良かったと思っています。

効果・成果

現場のコミュニケーション不足に気づくことでマネジメントに対する意欲が上がった

齋藤： 皆、チームメンバーの顔を思い浮かべながらフィードバックの方法を習得したり、ロールプレイに参加したり、現場のことを考えながら学んでいる様子でした。学んだことをそのまま現場で使えるような内容が多かったので、マネジメントへの意欲が高まり、部下との関わり方、コミュニケーションの取り方などに活用してもらえるのではないかという手応えがあります。

黒部： ここ数年、集合型の責任者研修を実施していなかったこともあり、研修を通して、他の施設の情報共有や責任者同士のコミュニケーションの場を設けられたことは、非常に意義があったと思います。研修の前と後では、明らかに受講者の表情が違いますし、さまざまな気づきと刺激を得て充実した1日を過ごせたのだなという手応えを感じました。

齋藤： 受講後のアンケート結果を見ると、部下に対して意識的なコミュニケーションが取れていないことに気づかされた人が多くいました。「部下の行動に対してのフィードバックが不足している」「伝え方や説明の仕方への工夫が足りない」「仕事の目的・目標の共有ができていない」という感想があり、マネジメント不足への危機感を感じているのだと思いました。

黒部： 仕事の作業指示をして終わりではなく、その後のフィードバックの必要性、言語化して伝えることの大切さ、褒める、労うといった会話の重要性に気づいた人も多くいます。研修の構成も、前半は自己の振り返り、後半はメンバーとの関わり方という流れになっているので、マネジメントとしてやるべきことが腑に落ちたのではないかと思います。

齋藤： 責任者としてできていることとできていないことを振り返る良い機会になったと思います。部下のモチベーションを上げることも、コミュニケーションを取って信頼関係を構築していくことも、時間がかかります。人の数だけ育成方法があると思いますが、今回の研修をきっかけに、チームマネジメントや育成に対する苦手意識を払拭し、現場での実践に活かして欲しいと思います。

社員の期待に応える研修の場を提供し続けることで会社の成長につなげていく

黒部： 7回目の開催を終えて、事前課題の取り組みにも慣れてきました。後半の開催に向けて着実に準備を進めていき、期日までに事前課題を提出することを促していきたいです。さらに、研修の休憩時間には、我々から参加者に声をかけて、積極的にコミュニケーションを取っていきます。研修の感想やどんな気づきがあったのか、現場は今どのような状況なのかなどを聞き、前半の参加者の状況や、研修で挙がっていた意見や感想も伝えていくことで、学びを促進する良い場づくりをしていきたいです。

齋藤： 責任者・センター長は当社の事業を担う重要なポジションです。仕事を通して社会貢献を実感できるポジションでもあります。求められることは多いかもしれませんが、その分やりがいもありますし、自己の成長を感じられると思います。社員の成長は会社の成長につながります。より活き活きと輝いて働いていただくためにも、今後はフォローアップのための場づくりや、現場の課題感を解消できるような研修を提供していきたいです。

黒部： 受講者から「他の責任者の考え方や現場の実践事例を聞くことで自分自身の刺激になり、新しい発見ができた」という感想も届いています。顔を合わせて情報交換できる場を提供できるように、今後も取り組んでいきたいと考えています。

齋藤： 昨年度は課長、今年度は責任者・センター長とマネジメントラインを対象に研修を実施しましたが、チームマネジメントの成果を上げるためにも、ゆくゆくは、配下のリーダー層にも研修を実施していきたいと考えています。階層ごとにそれぞれの役割と責務があり、会社が何を期待していて、何を求めているのかを明確に発信していく必要があると感じています。そこにどう取り組んでいくかは今後の課題ですが、社員から「研修をもっとたくさん実施してほしい」「いろいろなことを学びたい」という声も届いていますので、その要望に応えられるように頑張っていきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

価値創造の源泉である「人」に投資し、会社のビジョンを達成する

久住： ダイアナさんが今後、会社をどう成長させていくのかビジョンをお聴かせいただけますでしょうか？

高畑： 私たちのゴールは、Diana Dream Vision 2030(以下DDV2030)の達成です。現在のコア事業を成長させつつ、M&Aや新規事業も含めて、2030年にグループ会社30社、約1000億の会社を作ろうと考えています。

ダイアナは女性のプロポーションメイキングの総合コンサルティング事業を営んでいます。全国に約750店舗あるフランチャイズ店舗を通して、「すべての女性に、美しくなる人生を提供する」という使命のもと、補整下着をはじめとする様々な商品やアドバイスによって女性の美をサポートしています。ダイアナは社員・パート約280名、フランチャイズが約750店舗、その先のお客さまが約10万人いる会社です。最近はBtoC事業に力を入れており、飲食事業、美容事業（美容室、フットケアなど）、アパレルなどの分野で業態を拡大しています。

美容や健康関連のサービスや商品の販売も行っていますが、私たちの価値創造の源泉は「人」です。人の成長が会社の成長と密接に関連しています。そこで、DDV2030の達成に向けて、評価制度、教育・研修、多様な働き方の実現、カルチャーの醸成に力を入れています。

久住： DDV2030のビジョン達成に向けて具体的にどのような人材開発を行っていますか？

高畑： 「一人ひとりが自立・自律でき、ご機嫌で活躍し、自走する組織」をテーマとして、OKRの導入やテレワーク・副業・時差出勤など、多様な働き方を支援する制度の構築を進めています。長時間働くことや頑張っているという定性的な判断で評価されるのではなく、会社とチームと個人が決めた目標に対して成果を出した人が正しく評価され、社員の一人ひとりがやりがいを持って働くことができる環境、キャリアや働き方を尊重した制度に繋がるよう、Team Happinessという組織開発、人材開発を行う部署が中心に取り組んでおります。

個人の目標と会社の成長目標、2つの目標が重なった上で、ゴールを達成していくことを大事にしたいと思っています。より個人の成長を加速させるために「ダイアナユニバーシティ構想」を掲げ、実現に向けて動いています。会社が社員に対して、参加する研修を一方的に指示するのではなく、キャリアアップに必要な内容を上長と相談し、会社のゴール、チームのゴール、個人のキャリア開発と照らし合わせながら自ら選択し、学べる環境を作ることを目指したものが「ダイアナユニバーシティ構想」です。

ダイアナには社員研修だけでなく、フランチャイズオーナー向けの研修が数多く存在しているため、それらも含めて、誰が見てもひと目でわかる人材育成のプログラムとして可視化、整備しています。いずれの施策もDDV2030に繋がるように心がけています。

久住： 人材開発の施策を検討する際の方針や思想はありますか？

高畑： 先にも申したように、ダイアナでは人材開発の大前提の考え方として「一人ひとりが自立・自律でき、ご機嫌で活躍し、自走する組織」という考えを持っています。上から言われてやるのではなく、自発的に動ける人を増やす施策は何か、を意識しています。もちろん、実現までの道のりには課題が山積みなので、Team Happinessとして一丸となって取り組んでいます。

久住： 人事や組織開発の部署の名前をTeam Happinessと名付けている理由はあるのでしょうか？

高畑： 会社によってハピネスの定義は違うと思いますが、社員と家族のような関係性を持ち、共に成長していきたいと考えています。そのためには社員一人ひとりがハッピーにならないといけない。そこで、Team Happinessと名付けました。遊び部といった会社公認のサークル活動も行っています。ゴルフやクルージングなど様々なアクティビティ（遊び）を通して社員間の繋がりを築いていきたいと考えています。また、それらも、自ら考えて、仲間意識の醸成に繋がる活動であれば、会社としての支援なども含め、検討をする体制は整えています。

DDV2030の達成と会社の一体感を高めるためにエンゲージメントに投資する

久住： ダイアナさんではエンゲージメントというコンセプトをどのように位置付け、捉えていますか？

高畑： エンゲージメントはロイヤリティ、忠誠心ではなく、一人ひとりが繋がって支え合うこというように捉えています。会社の一体感を作っていくために重要視しています。

久住： 今回弊社のエンゲージメントサーベイを管理職の方を対象に実施させていただきましたが、事前に立てた予想とギャップはありましたか？

高畑： 全体的にギャップはありましたね。私自身の話をすると、現在、Team Happinessのリーダー以外にも、社長室長、子会社社長などの立場にいます。会社の可能性を感じる仕事をしていますし、ダイアナを成長させていきたいという強い意志があり、可能性に溢れています。そのため、ウィルソンさんのエンゲージメント5つの要素のうち「オポチュニティ（未来の可能性）」は高いと自信を持っていました。メンバーやスタッフにも日常的に伝えているつもりでしたし、同じ気持ちだろうと思っていました。しかし、サーベイ結果を見ると私の認識とかなりギャップがありました。自分が可能性を感じるだけでは個人の満足で終わるので、いかにチーム全体、その先には会社全体で可能性を感じられる組織にするのか、そのためには日々の行動をどうすべきか考える必要性を認識しました。

ワークショップ後は、自分とメンバーの間になぜギャップがあるのか？ と考えたり、話をする際に「本当に相手に伝わっているだろうか？」と日々の行動を振り返るようになりました。また、ワークショップの終わりにネクストアクションを宣言する機会がありましたが、そこで宣言した通り、現在自らのアクションプランとして「1on1ミーティング」を実践しています。

メンバーとは毎日話しているから1on1ミーティングをやって意味があるのか？ 同じ部内で朝礼や業務の延長で話すことと何が違うのか？ と半信半疑でした。しかし、メンバーと1対1、目を見ながら「どういうことをやりたいのか？」「どういうキャリアを作りたいのか」を意識しながら話すのでは、全く意味が違いました。

現在も、一週間に一回話すようにしています。私自身は、自分が話し過ぎてしまう傾向があります。おそらく最初の1on1ミーティングではメンバーも初めての取り組みで慣れていなかったためか、8割は私が話していたように思います。その反省点を意識して、今はなるべく自分が話さないようにと意識しながらメンバーとの1on1ミーティングに臨んでいます。

久住： ワークショップ後、高畑さんの周りではどのような変化がありましたか？

高畑： 毎朝部門で朝礼をやっており、その部門の上長の声でこのようなものがありました。「落ちているゴミを拾いましょう」という内容だったのですが、なぜ率先してゴミを拾うべきか、それが会社の成長にどう繋がるかを交えながら語っていたことが印象的でした。今までとは違う観点での話でしたので驚き、思わず聞き直してしまいました。サーベイの結果を受けて、意識が変わったのだと思います。視座が上がったと表現できるかもしれません。社員の視座が少しずつ上がっていくことは会社の成長に繋がると感じています。

Team Happinessは徹底的に人に向き合う

久住： Team Happinessとして人材開発に臨む上で気をつけられていることはありますか？

高畑： 社員の視点で見ると新しいことをどんどんやっている、面倒くさいなと思われる可能性があります。そこで、なぜこの施策に取り組むのか、その意味をメンバーに伝えないといけません。施策を実施するだけでなく、メンバーにしっかり向き合いなぜ重要なのか、個人の成長と会社の成長にどう繋がるかを社員が納得できるまで伝えていきたいと思っています。

久住： 人に対して真摯に向き合う姿勢を会社も高畑さんご自身もとても大切にしていることが伝わってきます。私たちのエンゲージメントの考えでも、リーダーがしっかりと施策を奨励したり、実現できるようサポートをしていく必要性があると考えています。高畑さんはそれを実践されていると感じました。リーダーとして社員の方に向き合う時、意識されていることはありますか？

高畑： 私が気をつけていることが2つあります。ひとつは相手の話を聴く時にしっかりと聴いている姿勢を見せることです。うなずきながらメモを取るなど、聴いているという姿勢を見ると話す側もその人に向けて話したいと思いますよね。

私もスーパーマンではないので、なんでもできるわけではありませんので、メモしながら相手の話をしっかりと聴く、など当たり前のことを実践していきたいと考えています。シンプルなことをしっかりと愚直にやることが重要ではないでしょうか。

もう1点は先ほども話しましたが、自分が話し過ぎてしまうところがあります。話を聴く時に「たぶん結論はこれだろうな」と思いながら聴く癖があるので、相手の話を聴く上で自身の思い込みを捨てるようにしています。もちろん、部下と上司という関係だと上司が教えたり、こっちの方が良いよとアドバイスすることはありますが、頭ごなしに「それは違う」とは言わない、思わないようにしています。一回話を聴いて、この人はなぜその話をしているのか、どのような文脈で話をしているのか読み取るように意識しています。

結果として、自分の気づきにもなります。伝えたつもりでも、実はメンバーに伝わってなかったということもわかりますからね。

久住： 今回、エンゲージメントサーベイ結果を活用したワークショップを受講してみて、いかがでしたか？

高畑： ワークショップの中で、メンバーのエンゲージメントに影響を及ぼすことができるのはリーダーであり、リーダーはメンバーの手本となるリーダーシップを発揮することが求められるという話がありましたが、エンゲージメントもリーダーシップも100年後に存在する企業でも同じことを言っているのではないでしょうか。この2つは今後も変わることのない本質的なものだと思う一方で、理解することが難しいとも感じています。声が大きい人はリーダーシップがある、ずっと会社にいる人はエンゲージメントが高い、と思っている人だっているかもしれず、人によって言葉の捉え方は違い、共通に理解することの難しさを感じています。

しかし、ウィルソンさんのワークショップの中でエンゲージメントの明確な定義があり、それを向上させるために必要な要素は5つであると整理して話していただいたことはわかりやすく、とてもよかったです。

リーダーシップを磨けと言われても、どうリーダーシップ力を上げるべきかはわかりません。なぜやるべきか？何をやるべきか？どのように向上させられるのか？この3つに対する答えをワークショップから学ぶことができました。社員も「エンゲージメントを上げるには、まずこの５項目に取り組めば良いんだ」と理解は得られたと思っています。リーダーシップやエンゲージメントの向上に取り組みたいけれど、何から取り組めば良いか悩んでいる方にはお勧めの内容だと思いました。ギャップから分析するという内容もジョハリの窓でいう、「自分の知らない自分」を知り、改善するための実践的なツールとして使えると思います。

久住： お褒めの言葉ありがとうございます。最後に、組織や人事に関わる方にメッセージをお願いします。

高畑： 私はMBAなどを通じて組織論も学びました。しかし、生身の人間には感情があります。これは学問の世界や理論だけではわかりません。「あなたの言うことは聞かないよ」と感情で反発する人もいます。組織で働く人の感情は現場で社員に向き合わなければわかりません。

専門家にサポートを頼む、同じようなことで悩む人が集まるコミュニティに出向くなど改善の方法はいろいろありますが、他社で同じ課題で悩み、行動されている方と交流することで人の感情にどう向き合うか、その解決のヒントが得られるのではないかと思っています。業種業界は異なりますが、感情などの人の心理に関しては普遍的で得られる学びが多いと思っています。ツールも重要ですが、真摯に人に向き合うことが一番重要だと思います。組織を変えるにはメンバーからの信頼も重要ですからね。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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