「営業変革」に込めた想い、自律性・自立性の両面を備えた営業組織を目指す理由とは？

安江：ハウス食品グループの第八次中期経営計画では「グローバルにプレゼンスのある企業」を目指す上で「バリューチェーン（VC）体制の構築」を掲げています。我々中核事業会社ハウス食品は特に香辛・調味加工食品事業における「スパイス系VC」の領域を担っています。また国内家庭用販売領域においてはこれに加え、健康食品事業における「機能性素材系VC」の領域も担っています。

これまで以上に国内外に向けたチャレンジングな領域が広まる中、引き続き国内家庭用販売領域を担う我々営業本部では、中期計画に沿って「営業変革」を方針に掲げ、これまでの延長線上にはない戦略・組織の大きな転換を企図しています。
市場が成熟化し、少子高齢化や人口減少、流通業務の集約化など、食を取り巻くビジネス環境の変化に伴い、既存事業の持続性だけでなく、新しい価値を創出できる人材の育成に力を入れつつ、引き続きグループ経営における主たる利益基盤を担い続けるための変革が必要となっています。

安江：食品業界全体に言えることですが、中長期的に見れば、人口減少が進む国内の需要縮小は必至です。原料高、人件費や物流費増によるコスト増は業界全体の課題と言えるでしょう。
国内流通環境の変化に対応するには、営業スタイル、組織、マネジメント思想まで大きく転換する必要があります。
メーカーとして単に商品を供給するだけでなく、お客様である小売業と共創し、さらにその先のお客様である消費者に対しても価値を提供できるように自ら考え、自走できる組織を作ることが重要です。

ハウス食品は創業以来、国内事業を基盤として発展してきました。グローバル展開や成長領域へのリソース配分も重要ですが、事業基盤である国内市場を土台として、単に価格訴求だけに価値を限定せずに、ステークホルダーと共創しながら新価値を創出していくことが、企業の永続性にとって重要であると考えています。

それは将来にわたり、ハウス食品がお客様にとって有用な価値ある企業であるための存在意義を確立することにつながると考えています。

安江：現在、ハウス食品の中期計画は3ヵ年計画の2年目を迎えています。ジョン・P・コッターが提唱した「企業変革の8段階の変革プロセス」（①危機意識の醸成、②変革推進のための連帯チームの結成、③ビジョンと戦略の策定、④ビジョンの周知徹底、⑤行動を促す環境の整備、⑥短期的な成果の実現、⑦更なる変革の推進、⑧新しいアプローチの文化定着）でいうと、危機意識を高めて変革ビジョンを浸透させる①から④のフェーズは、初年度で深まった手応えを感じています。

次のステップは、社員一人ひとりの自発的な行動を促し、短期的な意味での成果を各現場で積み上げ、ビジョンの確かさを実感していくことです。自分事として人材・組織戦略への共感性が高まると、より良く発展していく循環が生まれます。こうした自律性・自立性の両面を備えた営業組織こそが、我々が真に目指す姿であり、変革の成果物として手に入れたい「コア・コンピタンス」だと考えています。

西山：営業企画推進部は「自走できる強い組織」を創るためのさまざまなテーマを牽引しています。それにあたっては「営業変革」を実現する4つの組織力（変化対応力、目標実現力、共創力、人材育成力）を高めることを意識しています。
なかでも私の所課が主管の「人材・組織戦略」においては、全ての変革の礎となる「人材育成力」に重点を置き、各階層における個別の主要テーマに関する施策実行による、組織内個々人の意識・行動変革を進めています。

やり抜くための手法を求めていた時にイネーブルメントの考えがフィット

西山：営業組織は400名規模のため、一番の難所は、社員一人ひとりの自発的な行動を促すことです。人を大事にする組織文化が根付いており、風通しの良い社風であることは強みですが、さらに一歩踏み込んで個人の想いを共有し、自発的な行動を促すところまでは達していないという課題がありました。
また、社会環境の変化やダイバーシティ推進により、個々の志向やキャリアが多様化し、チームをまとめる難易度は上がっています。

マネジメント層が部下と関わる上での距離感、観点、対話の密度にもばらつきがあり、従来の人事主導の各種研修・施策だけでは十分でないという課題がありました。特に営業職はジョブローテーションや多様なキャリア志向があり、マネジメントの複雑性が増し、属人的な職務遂行能力に依存した育成・指導では今後の組織運営が難しいことは見えており、標準的な育成指導方法の確立が必要でした。

西山：部下に対して「任せる」「委ねる」「やり抜かせる」ための具体的な手法が不足していることが、マネジメント層の共通課題です。特に「やり抜かせる」に関しては、自発的な行動を促し、成果・結果に結びつく支援を行うための具体的な手段や方法がわからず、手探りの状態でした。

会社として成長やチャレンジに対する支援制度は整っていますが、個人の価値観は多様ですし、経験値によってもチャレンジの意味や意欲は異なります。真面目で責任意識が強い社員が多く、それは非常に強みである一方、それゆえ個人が自分にとっての新たなチャレンジとして一生懸命取り組んだことでも「できて当たり前」と周囲がとらえてしまい、称賛対象にならないことがあります。また、そこには一定程度の世代間ギャップ等もさまざまに潜んでいると考えています。
事の大小や難易度にかかわらず、あらゆる挑戦を促し奨励する組織風土づくりが必要だと考えていました。

こうした課題に対して、内発的な想いを起点とした挑戦を支援し、可能性を最大化する行動体系である「価値創造イネーブルメント」のプログラムは、まさに我々が求めていたものだと思いました。営業変革に向けた4つの組織力を高めるためにも、イネーブルメントが有効だと考えました。

「変容のステージ」を知ることで、従来のアプローチのずれを認識できた

西山：イネーブルメントの概念や「挑戦者の変容のステージ」のフレームワークが新鮮で、受講者からは、「個々人に適したコミュニケーションや育成指導の重要性に気づいた」「従来のアプローチのずれを認識できた」という意見がありました。

安江：「聴く力」に焦点を当て、対話を中心とした進行やカードを使ったワークにはプロアクティブな反応があり、人を大事にする組織文化やマネジメントスタイルに合っていたと思います。
各々が課題意識と向き合い、会社のために何ができるのか、自分は何がしたいのか、を問う良い機会になったと思います。

西山：想いやビジョンを聴いてくれる存在が大切だということ、また、聴いてもらえると嬉しいということが体感できたようです。メンバーに対する悩みや意見を議論し合い、どういうイネーブルメント行動を取る必要があるかを活発に議論し合えていたので、非常に良いプログラムだったと思います。

西山：まだ取り組みの途中ですが、研修実績には信頼をおいていますし、レスポンスの速さ、タイムリーなサポート、受講者を惹きつける講師力も申し分ありません。ティーチング主体ではなく対話を中心にした構成にしたいとリクエストしたところ、こちらの意図や温度感を汲み取っていただき、細かなニュアンスまで調整できたので、大変満足しています。

安江：イネーブルメントは一人ひとりの自発的な行動を促して支援していくことなので、イネーブルメントが今後、組織にどのように活きていくのか、取り組みの結果が出るのは少し先になると思っています。

パートナー選定においては、「選んだ選択肢を正解にできる強さ」が重要だと思いますので、ウィルソン・ラーニングと共に正解を作っていくことが大切だと思っています。

イネーブルメント実践ワークショップ　実施内容

対象者と概要

所課長、チームマネージャー（TM）約100名を対象とした集合研修。
部長層には、イネーブルメント相互理解のためのセッションを実施。
実践、試行錯誤期間の半年を経て、再度集合研修にてフォローアップセッションを実施。

プログラム内容

挑戦の定義、挑戦経験や成功体験の振り返り、イネーブルメント基礎・実践、アクションプランの策定など

挑戦者の変容のステージ

挑戦者の変容のステージを4つのステージに区切り、挑戦者がどのステージにいるのかを把握することで、
そのステージに合った支援活動を行うことができる。

受講者の声

ここからはプログラムを受講した東京支店 営業二課の甲斐さんと金子さんに実施内容と効果について話を伺いました。

足りないのは「本音で話せる関係性づくり」。
イネーブルメントカードが道しるべになり、マネージャーとしての支援行動の選択肢が広がった

TMとしてマネジメントのあり方を模索して苦しい思いをしていたので、今回のプログラムは非常に学びになりました。一人ひとり意識が違い、変容のステージごとに適した支援方法があると知り、これまで一律の対応で接していたことを反省し、私に足りていないのは「本音で話せる関係性づくり」だったと痛感しました。

イネーブルメントカードという具体的な支援行動の「道しるべ」を得たので、手探りでメンバーと向き合っていた状態から脱却し、すれ違いのないマネジメントができるように行動していきます。

ダイバーシティが進み、個人の価値観も仕事に対するキャリア志向も多様化し、同じ階層であっても現場の課題や悩みは違うことを知りました。その一方で、同じ悩みを持つ人もいて、対話することの重要性に気づくことができました。

変容のステージが高いメンバーにはさらに向き合う時間を増やし、本人が話したいタイミングで聴くことを意識してイネーブルメントカードに書かれている行動も実践しました。

意欲はあるのに自信がなくて自分を出しきれていなかった本人の想いや強い意志を尊重することで、チャレンジしやすい環境を作れたと思います。今後も必要な時に最善の後押しができるように、適切な支援を行っていきます。

上司の甲斐さんです。常に高い視座で周りをよく見てくださっていて、いつでも相談に乗ってくださる心強い存在です。

メンバー間で意見の衝突があった時に甲斐さんに相談し、より高い視座で物事を考えることの重要性を教わりました。それをきっかけに、自分がまだプレイヤー目線で物事を考えていたことに気づき、メンバーと向き合う意識が変わりました。常に一段高い視座で引き上げてくださる甲斐さんのような存在になりたいと思っています。

プログラム中に甲斐さんと各メンバーのステージや組織の目指す未来の姿について話し合ったのですが、TM同士がタッグを組めばより強い組織を目指せること、私自身の強みと弱み、課題も含めて言葉にして伝えてくださったので、今後の目指すべき方向性が明確になりました。
具体的に言葉で伝えてもらえると、期待されている実感が湧いて、高い目標に挑戦するモチベーションにつながります。その期待には、言葉ではなく結果で応えていきたいと思っています。

イネーブルメントが浸透すれば、組織全体のレベルアップにつながり、会社の成長曲線も上がっていくと思います。
メンバーの中にはまだチャレンジへの意識づけが弱く、組織の大きな目標達成がチャレンジだととらえている人もいるので、今よりもっとメンバーに目を向けて、日常業務の中にも小さなチャレンジは数多く存在していることに気づかせ、達成感を認識できるようにサポートしていきたいです。

自走する組織づくりに大切なのは、「相談できる雰囲気づくり」と「挑戦の意欲や想いを否定しないこと」

課長歴11年目に入り、営業人材の育成こそが会社への恩返しになると、改めて痛感しました。
「挑戦者の変容ステージ」ごとに抱える悩みは異なっており、メンバーが自走できるためのヒントを提供するための手法を得られたと思います。
成功体験を内省し、メンバーの立場に立った上での声かけや、共感をベースにした会話の必要性、組織の明るい未来を共に実現するための有効な手段を模索する良い機会を得られました。

同じ階層でも考え方や意見の違いがあり、エリアの特性やチームごとに悩みも違うことが知れて勉強になりました。自分の考え方に固執せず、ライフワークバランスやコストパフォーマンスを重視する今の働き方に合わせてマネジメントの考え方もアップデートする必要があると思います。
また、メンバーの変容のステージを把握することで各人の立ち位置が明確になり、今後のビジョンや方向性を具体的に言語化して金子さんに伝えることができました。

イネーブルメントがトレンドワードになり、抱える課題に対して「できない」から「どうすればできるか」を考える思考が芽生えています。得意先への提案も「やりたいこと」「実現したいこと」を中心とした相談を受けるようになりました。
階層を超えた会話が増えたことで、異なる世代を理解しようとするマインドが醸成され、挑戦するメンバーのモチベーションアップに対する意識が向上したように感じます。

若い頃は、自分がこの会社を動かしているという自信があり、会社の良いところも悪いところも含めて本音をぶつけていました。上司から見たら生意気な部下だったと思いますが、そんな私を見守ってくれた上司がいます。
人間味のある温かい人で、気づきを与え導いてくれたその人がいたからこそ、今の自分があると思っています。

私自身が視座を高く持ち、階層や世代を超えて本音を話しやすい雰囲気を作ること、挑戦の意欲や想いを否定しないこと、未来のビジョンを明確にして期待値を込めて伝えることを大切にしています。

TMは営業とマネジメントを両立する多忙な立場なので、一人で抱え込んでいないか、悩んでいないかは常に気にかけていますし、メンバーが方向性を見失わないためにも、課長とTMが密にコミュニケーションを取り、ビジョンを明確に伝えることを大事にしています。

東京支店は、課長同士日頃から密に連携が取れており、情報共有やメンバーのサポートも活発で、マネージャーが不在の場合は他の課長がメンバーのようすを気にかけるなど、組織横断での相互支援を行っています。

階層や世代の垣根を超えて話し合える風通しの良い社風はハウス食品の強みですから、各々がもっと本音を出し合えたら組織がより活発になっていくと思います。そのためにも、いつでも相談できる雰囲気作りは大切にしたいです。

課長の役割は、部下に直接指示を出すのではなく、経験に基づいた複数の選択肢を提示することだと思います。「正解を求める部下」と「すぐに正解を与えたい上司」という構図では、自律性・自立性は育ちにくい。最終的な決定を部下自身に委ねることで、当事者意識と成功体験を育むことにつながると考えています。

今のTMもいずれは課長になり支店長になっていきます。一緒に困難を乗り越えた経験は糧になり、本人のマネジメントスタイルにも生きてくると思います。視座を上げ、挑戦の意欲や想いを後押しできるように、これからも支援していきます。

情熱を込めて啓蒙し、イネーブルメントを「当たり前」にまで昇華させていく

プログラムの中で自分起点の挑戦を掲げ、現在、受講者一人ひとりが実践の取り組みを行っています。

甲斐さんと金子さんもご自身の挑戦目標やイネーブラーとしての支援行動を、今まさに実践中です。

プログラムは秋頃にフォローアップを予定しており、営業企画推進部では、月1回の「イネーブルメント通信」とアウトプットの場を通して受講者全員に継続的な情報発信を行い、学びの定着を図っています。

最後に、安江さん、西山さんに今後の展望を伺いました。

西山：導入直後のため、現時点では、まだ試行錯誤していく段階であると思っています。
すでに意欲を持って実践しているメンバーもいれば、「横文字を使ったカッコイイ方針なんてとっつきにくい」といった現場の本音もあると思います。方針や取り組みに対する理解度は人によって異なりますが、すべてのメンバーにとって「自分たちの力に変わっている」という実感を持てるよう、今後の運用に磨きをかけていきたいと思っています。

安江：国内市場の環境変化に対応していく必要性や、ハウス食品グループが将来にわたり、「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーを目指していく」ための課題意識は、メンバー一人ひとりの中に急速に芽生え始めていると思います。
イネーブルメントに焦点を当てたマネジメントの導入は、一回で劇的な効果が現れる即効薬のようなものではなく、将来にわたって我々が強い組織であるために必要なサプリメント的な位置付けだと思っています。

表面的な運用ではなく、イネーブルメントの考えが一人ひとりの血肉になり、一つひとつの現場に当たり前にあるものにまで昇華していけるように、情熱を込めた啓蒙も混ぜながら組織浸透を目指していきます。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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課題・背景

石油以外の事業創造に意識を向けるためにゲーミフィケーションを導入

JCCPが実施する人財育成プログラムには、複数国からの参加者によって構成されるレギュラープログラム、国や地域別の特定ニーズに対応するカスタマイズドコースプログラム、産油・産ガス国から日本企業への要請に基づき、企業の協力を得て実施する企業協力プログラムがあります。

コロナ禍による出入国制限を契機に、各国でオンライン教育が急速に普及したことで、安価で手軽に自由な時間に基盤的な教育が受けられるようになりました。産油・産ガス国が日本に人を派遣してまで研修を受ける真価が問われています。従来通りの研修内容の上に、世界の変化のスピードや求めるレベルに対応し、新しい研修教材・研修手法を開発しなければならないという課題がありました。

さらに、世界のエネルギー業界を取り巻く環境の大きな変革期を迎える中、産油・産ガス国営企業は石油に変わるエネルギー資源の研究開発、あるいは新規事業創出に目を向けていかなければなりません。この機に少し先だって、日本の石油企業は事業の多角化を進めております。JCCPは、新規事業創出のための人財育成や組織開発、そして、他分野進出の先行事例について海外リーダーに示す機会を作りたいと考えておりました。
近年は新しい試みとして、従来型の講師が答えを示す一方通行の研修スタイルではなく、実習や議論を通して自ら答えを導くことを主体とした双方向の学習スタイルを取り入れています。さらに、さまざまな企業の協力を得て、環境問題やプロジェクトマネジメントなどをテーマにしたゲーミフィケーション・プログラムを導入しています。

今回、産油国からの要望を受けて、国営石油・ガス企業の次期幹部候補を対象とした英語によるカスタマイズドコースプログラムを実施し、その一部として「価値創造カードゲーム（英語版）」を導入しました。

組織を越えた共創と価値創造のイネーブルメントの考え方が研修の目的と一致していた

数年前からウィルソン・ラーニングのプログラムを複数受講しており、企業価値や人財育成に対する考え方が明確であると感じていました。今回、「新規事業創出のための人財育成」というテーマで複数企業のサービスを検討していましたが、ウィルソン・ラーニングが提唱する「個人を起点に組織を越えた共創」と「想いに共感し挑戦を支援するイネーブルメント」の考え方が研修の目的と一致していたことが、導入の決め手になりました。

このウィルソン・ラーニングの考え方の根幹には、個人と組織が一体となって互いに助け合う、日本特有の「和の思想」があり、それが企業経営や人的資本経営に活かされていると思います。これは欧米のコンサルティングとは大きく異なる特徴であり、欧米で学んだ産油国出身者にとって、日本の経営思想を学ぶ貴重な機会になるだろうと確信しました。

ゲーミフィケーションプログラムといっても、我々はお楽しみ目的でゲームをやるわけではありませんから、講演者に根幹となる考え方や核となる思想があり、その本質が参加者に伝わるかどうかが非常に重要です。各国参加者が実際にカードゲームを体験し、新規事業創出の成功ポイント、組織の枠を超えて共創することの意義、日本と海外の相違点や日本の成功事例を自国にどう応用するか、これらを自発的に考えることができるかどうかを見極めました。
プログラムを通じて確立した理念を伝えられる能力は、ウィルソン・ラーニングの魅力であり、ブランド力だと思います。

支援内容

失敗を恐れるのではなく、まずは自身が挑戦者となって実行してみる

一人ひとりの持つ能力の違いを知り、それぞれの強みを活かして弱みを補完しながら進めていくという経営思想は、日本人には馴染みのあるスタイルかもしれません。ですが、欧米の経営思想は、優秀な人材が集まって個人の責任で一つの事業を遂行していく、自立独立型です。
個人と組織が一体となって挑戦する価値創造の考え方や挑戦者を支援するイネーブルメントの考え方がはたして中東の参加者に受け入れてもらえるか、不安はありました。

とくに今回の参加者は、国営企業の次期幹部候補としての誇りを持ち、個人主義の土壌で、伝統と経営理念を継いで世界のトップに立とうしている方々です。変革期の中で持続的に成長していくためには、自社だけでは不足している部分があり、自社の弱い領域を示しながら他の企業と補完し合って新規事業創出に向けて挑戦していく必要がある……そう言われても、果たしてそれがイメージできるのか、理解してもらえるのか、非常に不安でした。

しかし、失敗を恐れていても始まらない。まずは私自身が挑戦者となって実行しようと思いました。反省点は改善点として次に繋げ、挑戦を繰り返していくことが大事だと考え、成功に導くためにどのように進行するか、ウィルソン・ラーニングと何度も議論を重ねました。

また、市場全体の動きを見極めながら、与えられた役割を最大限に活かしてトップになるにはどうすればいいのか、この体験を自国に置き換えた時にどう活用できるか、自ら考えてもらう必要があります。「ゲームを楽しみながらも、体験から何を気づいたのか教えてください」と伝え、気づきや自発的思考につながる声かけや雰囲気づくりは意識して行いました。

価値創造への挑戦とイネーブルメントの概念を伝えることができた

ゲームはあくまでも新規事業創出の考え方を具現化したものですが、新規事業創出のための資金と資源集め、他企業との交渉、事業への挑戦、そして成功あるいは倒産までを擬似体験できます。
運試しのように関連性のない事業を組み合わせても新規事業は創出できません。早い段階で本質に気づけるかどうかが勝負の明暗を分け、ゲームの中でも見事に成功例と失敗例に分かれました。その経験は、実際の事業のシミュレーションとしても大いに役立つと思います。
また、組織の持続的成長を進める上で個人の成長を促す点もマネジメントとして大事な要素です。マネジメント層は各個人の思いを察知し、事業の方向性とのバランスを見極め、その個人の思いを実現させる。そして、各個人はその成功体験を次の挑戦に活かす。組織の永続的成長と挑戦的人財の育成がウィルソン・ラーニングのシミュレーションゲームの要点ですので、このことを各チームの成否を通して伝えられたと実感しました。

ゲームを通して、人的資本経営、既存事業と新規事業を両立させる「両利きの経営」の概念を伝えると共に、個人の想い（WILL）を基に価値創造に挑戦し、その挑戦を支援するイネーブルメントの概念を伝えることができたと思います。

参加者はもともと個人の意志（WILL）は自覚していましたが、メンバー個々人の意志（WILL）を組織全体でサポートし、共に歩み、挑戦するというイネーブルメントの考え方は、新鮮で重要だと認識されたようです。異なる文化圏の参加者同士が、イネーブルメントについて真剣に議論する姿がとても印象的でした。

効果・成果

自分の想いを他者に伝え、行動を起こす、という行動変容につながった

4週間にわたる人財育成プログラムの中で、いくつかのゲーミフィケーションプログラムを実施しまして、その中でもこの「価値創造カードゲーム」はリーダー向けのテーマとの合致性も高いため、最も高い評価を受けています。

渡航先での研修４週目という、疲労が溜まり集中力も落ちてくるタイミングで実施したにも関わらず高い評価が得られたのは、このプログラムの質の高さを示していると思います。参加者から「集中力のあるもっと早い段階でこのカードゲームを実施してほしかった」という要望もありました。

また、ある産油国の女性の社会進出の推進や組織文化の醸成を担う立場の参加者から、「このプログラムを自国で開催したい」という要望をウィルソン・ラーニングの担当者と議論していました。
このように、研修終了後、すぐに自国での開催について話し合うなど、価値創造において重要な「自分の想いを他者に伝え、できることからすぐに行動を起こす」という行動変容がその場で起こったことからも、このプログラムの真価である、価値創造のリーダーシップやイネーブルメントの重要性が伝わったのだと思います。

今回のプログラムは全体的に参加者にとって非常に有意義だったようで、「日本の研修は素晴らしい。さまざまな国で研修を受けているが、こんなに素晴らしいプログラムは他にない」という高い評価を得られました。

価値創造のイネーブルメントの概念が普及すれば、豊かな世界が広がっていく

ゲーミフィケーション・プログラムは「やって楽しかった」で終わりではありません。目的の共有、本質の理解、自分の事業へどう落とし込むか、ここまでフォローすべきだと思っています。
異なる文化圏の方々が一つのゲームを通して一体化し、成果を出せれば、それは一つの成功事例です。体験したことを自国のビジネスに活かしていくためにも、気づきを促進し、言語化する機会を設けることが重要だと感じています。

今回のプログラムは、次世代リーダー向けに誘導していただきましたが、それに限らず、人財育成や新規事業創出を担う立場の人に向けて実施する価値があると思います。もちろん、トップとして企業をどう牽引していくかという視座を持つべき方と、所属する組織をどのように活性化していくかという視座を持つべき方とでは、必要な知見も伝えるプロセスも異なるでしょう。しかしながら、異なる立場でもそれぞれの組織を支える『人』が必ず存在します。各々が持つ課題感に向き合いながら、イネーブルメントの考え方を普遍的に伝えていくために、熟考してより工夫を重ねていきたいと思います。

ウィルソン・ラーニングが提唱する共創や価値創造のイネーブルメントの考え方は、企業単位にとどまらず、部門や課などの細分化された組織同士、さらには個人と個人の関係にも適用できるものです。国や企業、組織の垣根を越えて、人と人との関わりの中で、誰もが挑戦者でありイネーブラーになり得ると考えます。
これは壮大なテーマかもしれませんが、この考え方が広まれば、豊かな国が増え、さらに豊かな世界が広がる可能性は無限にあると感じています。これからも、産油・産ガス国の未来を担う人財育成の支援を通して、日本と産油・産ガス国との相互信頼を深めることに尽力したいと思います。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

◆関連情報

• 価値創造カードゲーム（日本語版）
• 価値創造カードゲーム（英語版）
• 新規事業創造をカードゲームで疑似体験できる 新感覚の研修プログラムに英語版が登場

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「アウトプットの要請なし」が、逆に若手社員の自発的行動を引き出した

豊通マテックスとして初の従業員満足度調査を行った結果、20代のエンゲージメント低下、他世代と比較して不満や離職率の高さが課題として浮上しました。そこで、若手社員のエンゲージメントを高めるため、これまでにないパターンの研修を企画。
受講者側に気負いを持たせないため、事前課題なし、アウトプットの要請なし、コーポレートの同席なし、かつ、自由度が高くゲーム感覚で成功体験を積める1泊2日の合宿型研修を実施したところ、想定以上の効果が現れました。
参加者は、研修終了後、他世代と研修の内容や組織の課題について対話するためのランチ会を自主的に7回開催。また、研修をきっかけに拠点間の交流が活発になり、各人のモチベーションも向上。
アウトプットを求めない研修が、逆に参加者の自発的なアウトプットを引き出すという驚きの変化をもたらしたのです。その研修内容はいったいどのようなものだったのでしょうか。

研修に参加したことで、「拠点間の交流の少なさ」が課題であることに気づいた

宇都宮：僕は新卒入社の6年目ですが、同期も先輩も数人が退職していて、周りを見てもエンゲージメントが高い雰囲気ではないと感じていました。普段の業務の中で東京・大阪の社員と交流する機会があまりなく、仕事に対する考えなども聞いたことがなかったので、どんな合宿になるんだろうと思いました。

中塚：私は2020年入社。コロナ禍でリモートメインですし、他拠点に行く機会もない。人数の少ない会社なのに拠点間の交流が少なく、東京・大阪は別会社のように感じていました。商材も拠点ごとに違うので、拠点内で仕事が完結してしまう。それが問題だとも思っていなかったのですが、研修で他のメンバーと交流したことで、今まで交流がなかったことが潜在的な課題だったと認識しました。

宇都宮：行く前は、もしかしたら愚痴や不満を言い合う場になるんじゃないか、と思いましたが、参加してみたらポジティブな意見ばかりで、想像と全然違いましたね。
皆、「会社をより良くしていきたい」と思っていて、考えていることは実は同じだったと知って、一体感を感じました。

中塚：私も、「仕事が忙しい、大変」というネガティブな意見が出るかと思っていたのですが、そんな意見は全くなくて。それよりも、皆、未来を向いていて、「楽しく働きたい」という同じ気持ちを持っていることを知り、安心しました。

中塚：2日間で自分を知り、相手を知り、一体感を得られたことが一番印象に残っています。参加者が12人だったとはいえ、1泊2日でここまで仲良くなれるのは珍しいと思います。それぞれのWILLを共有できたことで一体感が醸成された。今までは拠点間の見えない壁を感じていたけれど、1日目の夜に自然と「誰かの部屋に集まって、みんなで話そう！」という流れになって、全員で語り合ったんです。そういうところが“マテックスらしさ”だなと思いました。

宇都宮：僕もWILLを共有できたことが印象深いです。ふだんとは違う環境で気持ちをリセットできたし、研修時間と自由時間のメリハリも付いていたので、公私共に皆のことを知ることができました。1日だったら公（仕事）の部分しか知れなかったと思うので、1泊2日で親睦を深めることができて良かったです。若手の結束力が高まったのは、この研修のおかげです。

成功体験を積み、自己効力感を高めるプログラム内容

若手社員の意識を変えた具体的なプログラム内容を、宇都宮さん、中塚さんのコメントを添えて紹介します。

＜DAY1＞価値創造リーダーシップ体験カードゲーム

新規事業を創出するカードゲーム。
戦略を立てて挑戦を続けることで成功につながり、利益を生み出すことができる。
自由に挑戦するスタンスが功を奏し、中塚さんのチームが1位に！

宇都宮 様

カードが揃わない時に、資金を使うのか他チームに交渉するのか悩みました。
管理職という立場だったためメンバーから相談されるのですが、“Go” “No Go”の決断が難しかったです

中塚 様

チームカラーやメンバーの個性がそれぞれ違うのが面白かったです。
ゲームを通して、チームのあり方や管理職の大変さを学びました。

＜DAY2＞WILLカードのアウトプット

それぞれのWILL（想い）を表出し、どのような組織文化を創りたいか言語化する。
お互いのWILLを共有したことが、若手の絆を築くきっかけになった。

宇都宮 様

そもそもWILLという概念を知らなかったので、内省するきっかけになりました。
皆が楽しく働きたいと思っていることを知れて、一体感を感じました。

中塚 様

今まで知る機会がなかっただけで、「会社をより良くしたい」と皆が同じ想いを持っていたことを知れて安心しました。

アイデア生成ワークショップ

WILLをベースに、やりたいことのアイデアを仲間と共有する。
ここで若手の情熱に火がつき、思いがけない行動につながる。

宇都宮 様

皆のWILLを知った上で、どうアイデアにつなげていくか、とても悩みました。

中塚 様

具体的なアクションにつなげるために、スモールステップで取り組めることを皆で真剣に考えました。

一体感が高まり、誰も想像しなかった驚きの行動に出る

宇都宮：会社からアウトプットは要らないと言われたけど、自主的に「やってやろうぜ！」って気持ちになったんです。もともと、自分から何かを発信するタイプじゃなかったけど、WILLを知れてみんな同じ目線であることが分かったので、今ここで結束したらお互いにサポートし合えるし、後は動くだけだと思ったので。

中塚：「じゃあ、一緒にやろうよ！」って、自然と一致団結したよね。全社的活動だと、上層部や他拠点のメンバーも巻き込むので躊躇するけど、顔を合わせてWILLを共有した仲間だからこそ、安心感、同じ温度感がある。もともと、同期は少ないけど、あの研修の場ではみんなが同期のように感じました。

若手が主体的にランチ会を開催、他世代との対話で気づきを得る

宇都宮：まずは各グループで、毎週の週報を使って研修の感想を発信しました。僕たち若手は熱量があるだけで、具体的な取り組みは決まっていなかったのですが、「何かアウトプットしたい」という想いを佐伯社長に相談しました。相談した中で、若手が今感じている課題は全社員が感じているのか、各世代の社員が抱える不満や課題は何なのかを知ろう、となりました。そのため、等級・階層別に分けて、昼休憩時間を使って各拠点Zoomを繋いだランチ会を7回主催しました。各世代の皆さんがどういう課題感を持っているのか、僕たちが抱えている悩みや希望と同じものを先輩方も持っているのか、先輩方との対話を通して、いろいろなことを知れて面白かったです。

中塚：私たちの想いや活動を、皆さんに知ってもらうことも大事だと思っています。若手が頑張っていることを知ってもらえれば、それを邪魔する人はいないし、誰かが動き出したら、それを支援してくれる人たちばかりですから。

宇都宮：ランチ会を終えた今、ここからどう活動していくかが次の課題です。各世代から出た課題認識を吸い上げ、若手としてどこにフォーカスして活動していくのか、とても悩んでいます。

宇都宮：僕たちは人事部ではないので、制度自体を変えることはできませんが、僕たちができることは何かを考え、僕たちが動くことで変わっていくもの、会社に依頼して変えていくもの、この棲み分けをまずはしていきたいです。

中塚：研修のおかげで東名阪の若手の横のつながりを持てたので、この関係性を絶やさずに下の世代にもつなげていきたいです。人が変わっても、環境が変わっても、人とのつながり・横のつながりが続いていく、そうした“マテックスらしさ”をつなげていきたいです。

宇都宮：自分自身は楽しく働きたい。30歳が近づく中で、マインドチェンジも起きています。管理職とは何か、どういう人物だったらついていきたいと思うか、自分なりに考えていきたい。僕自身がロールモデルになって若手を引っ張り、若手が活躍していけるような組織の地盤を築いていけたらと思います。

中塚：私は、どんな環境になっても、どんなステージになったとしても、仲良く楽しく働きたい。人それぞれ、“楽しい”の定義は違うし、いろんな楽しいがある。その多様性を受け入れて、皆が楽しく働ける組織づくりを考えていきたいです。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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登壇者

サマリ

【第一部】イノベーション本部の人づくりの取り組み

経営者の視点から、企業を取り巻く環境と戦略方針について解説。
インプルーブメント主体の企業文化では、新規事業や新たな価値創出は難しく、社員が自由に挑戦しづらいという課題があり、イノベーション創出の礎となる人材育成のための仕組みづくりとして、社員一人ひとりが「挑戦者」として自らのアイデアを形にする独自のプログラムを導入。価値創造の挑戦者を育てる組織文化の変革に取り組んだ経緯について語ります。

【第二部】人づくりの実践　取り組みと変容について

企画事務局の視点から、プログラムの具体的な取り組み内容と社員の変容について解説。
内省を通して自分の想い（WILL）と向き合い、社員が自由に挑戦できる環境作りの一環として、「挑戦の構想発表会」を実施。その結果、驚くべき行動変容が現れました。

【第三部】挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から語るトークセッション

挑戦者、イネーブラー、企画事務局それぞれの立場から、プログラムの感想や得られた気づきについて語ります。
最も興味深いのは、イネーブラー自身も挑戦者に触発され、新たな挑戦意欲を持つなど、双方向の影響の輪が生まれている点です。「挑戦」と「共感」の連鎖が組織全体に広がり、新たな組織文化として定着しつつあるようすを述べています。

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開催概要

挑戦事例インスピレーション NTTデータ関西様の挑戦事例のご紹介

第1部　企業戦略における組織文化醸成のねらい
第2部　社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
第3部　インタビュートークセッション

取り組み事例講演者

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

モデレーター

本記事の目次

■開催概要
■第1部：企業戦略における組織文化醸成のねらい
■第2部：社員の主体性、挑戦意欲を育てる取り組み内容と生まれた変化
■第3部：インタビュートークセッション

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本ウェビナーでは、ウィルソン・ラーニングが半年以上にわたり育成施策を伴走した豊通ヒューマンリソース株式会社 浅野 英二 様にご登壇いただき、次世代経営人材の育成施策の取り組みと実践プログラムから見えてきた成果と課題についてお話しいただきました。
さらに後半では、ウィルソン・ラーニングの三浦がモデレーターを務め、インタビューセッションや参加者の皆様からの質問をもとにしたQ&Aを実施しました。

登壇者プロフィール

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

開催概要

• 次世代経営人材育成のお取り組みについてのプレゼンテーション（豊通ヒューマンリソース 浅野様）
• ウィルソン・ラーニングによるインタビュー
• Q&A

豊田通商グループの抱える経営人材課題

豊田通商グループは1948年に設立、現在ではグループ会社総数1,000社（※2023年4月時点の連結会社数）を超える大規模な企業グループに成長しています。人的資本経営の取り組みに力を入れ、2022年10月31日にはグループの親会社である豊田通商がアジアで2社目となる「ISO30414」の認証を取得。「4つの人事戦略の柱」を軸にGlobal Vision「Be the Right ONE」を掲げ、事業戦略・人事戦略の実現、次世代経営人材の育成に力を注いでいます。

しかし、企業の成長フェーズの進化に伴い、カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーなどを支える新たな事業体を生み出しつつ、既存の関連会社の持続的成長をも支えていくだけの経営人材の育成・輩出は難題です。現在は親会社である豊田通商からの出向社員が関連会社の経営を担うことが多い中で、これからは関連会社生え抜きの社員が経営を担えるようになること、そのための経営人材としての素養の醸成が、豊田通商グループの持続的成長において不可欠となります。

TOYOTSU PROJECT STORY
https://www.toyota-tsusho.com/about/project/

これからの経営人材には“やり抜く力”が求められている？

これからの経営人材には何が求められているのか？ 現状どのような不安を抱えているのか？
これらを調査する為に、2020年に国内関連会社の現任CEOに将来の経営人材の確保・育成に関する意識調査を実施。その結果、約７割が不安を抱えており、現任CEOとして後継者をどう育成していくのか危機意識を持っていることが明らかになりました。

また、経営人材が持つべきスキルについては、
「組織マネジメント・人材育成スキル」（約87％）
「戦略・財務などのビジネススキル」(約75％)
「人心掌握・D&Iリーダー、イノベーションへの柔軟性」(約64％)
が挙がる一方で、約70％が「やり抜く力・精神力」を期待するという結果が出ました。

この結果を受けて浅野氏は、「現任CEOがこれからの経営人材に対して『やり抜く力』が必要だと考えていることは、興味深かった」と述べています。

過去の取り組みから得た教訓

豊田通商グループでは親会社に倣い、2014年から2016年にかけて、新規事業開発をメインとする『イノベーション育成塾』、既存の自分の殻を破り経営課題解決に取り組む『破殻塾』と称した、関連会社向け次世代リーダー/幹部候補育成プログラムを導入した経緯があります。

研修の場で習得した戦略・マーケティング・財務などのビジネスフレームワークを自らのテーマに当てはめて考えるアクションラーニングを実施し、受講者からも概ね好評でした。
しかし、残念ながら受講後に自社での実践に至っていない、研修で扱ったテーマを自社に提案しても採用されない、という現状に直面し、「研修の成果物」としては有益だが自社での価値創造に活かされないという課題が浮上しました。

個人起点の価値創造とそれを支えるイネーブラーの存在が重要

「”やり抜く力が大事”だとされていながら、実際にはやり抜けていない。一体、何が起きているのか。やり抜けない原因は何だったのかを探究した」と、浅野氏は当時を振り返ります。
要因の一つではと思ったのは、選抜型研修参加にあたって「会社から指示されたテーマ」を取り上げていることでした。

「会社起点のテーマでは、困難に遭遇した時にどうしても他責の念が生じる。だからやり抜けない。やり抜くためには個人の想いが起点となったテーマであることが大事だと痛感した。VUCAと呼ばれる不確実な時代に、予定調和型でビジネスが進むことはそうそう無い。困難に遭遇したときにやり抜く力を発揮する為には、個人起点の価値創造は非常に大事である」と浅野氏は語ります。
さらに、「個人の想いを活かして組織の成果に繋げていくには、価値創造型リーダーの育成だけでは足らず、イネーブラーの存在とイネーブルメントな企業文化の醸成が併せて必要不可欠だと強く感じた」と心の内を明かしました。

そうした中、ウィルソン・ラーニングの価値創造イネーブルメントの考え方に出会い、深く共感した浅野氏は、過去の教訓を活かし、この２つを両輪で進めるプログラムを実現するためにウィルソン・ラーニングとタッグを組み、2022年に次世代経営人材育成プログラムを実現させました。

豊田通商グループにおける次世代経営人材育成プログラムの概要

プログラムは、「課長層向けプログラム」と「部長・執行役員向けプログラム」の2つの層を対象に実施。開催時期を揃えて両層から2名1組での参加を募り、合同開催日を設けるなど、両輪で同時進行するプログラムとしました。

運営上の4つの工夫点

また、個人の想いを引き出し、やり抜く力を養成するために、運営では４つの施策を実施しました。

1. 受講者一人ひとりの状態やニーズを把握するために事前に提出してもらったエントリーシートをもとに個別インタビューを行い、丁寧にヒアリングを重ねた。
2. 受講者同士でピアサポートができるように、受講者コミュニティ「ラーニンググループ」を設置。
3. 価値創造/触発セッションでは、社外ゲストだけでなく、グループ内部(関連会社)における実践者をゲストに招聘。自分ごと化を図った。
4. 取り組みテーマの選定や進め方に悩んだ際には、事務局がメンター役として伴走。

実施を通して見えてきた成果と今後の展望

プログラムの評価について、受講者・オブザーバーからの満足度は非常に高く「隔年ではなく、毎年開催して欲しい！」という声も上がっているほどです。

今後の展望について浅野氏は、「取り組みとしてはまだ初回でありPDCAを回している最中ですが、豊田通商単体で行われている経営人材育成プログラムとの接続をより強化していくことを検討しています。価値創造の取り組みの源泉となる志やパーパス、自分で自分をリードしていくセルフリーダーシップの醸成を強める取り組み、また、親会社と関連会社の人材が分け隔てなく学び合い高め合っていくようなプログラムを作りたい。第1期生の今後の活躍を調査し、個人の挑戦実現はもちろん、卒業生がどれだけ経営人材として実際に経営層入りしたかをKPIにして、より実効性の高いプログラムを構築していきたいです」と締めくくりました。

• 黄色… 課長層向け価値創造プログラム参加者
• 緑　… 部長・執行役員向けイネーブラー養成プログラム参加者
• 白　… オブザーバー（各社の経営層・事業部門の責任者）

インタビューセッション

Q.浅野さん自身がまさに挑戦者であり、挑戦者を支えるイネーブラーそのものだと感じています。今回のプログラム実施に至った原体験を教えてください。

浅野： 社名の通り、トヨタ自動車を源流とする我々ですが、社内に身を置くと、商社グループでありながら製造業的なコマンド＆コントロール、あるいは部分最適、ある意味ではサイロ化した組織文化を感じることがあります。過去はそれが効率的に機能していたのでしょうが、同じ仲間同士なのに、親会社が機能移管先である関連会社を下に見たり(なので「子会社」とは言いたくない)、営業本部を跨いだ掛け合わせの価値創造が起きにくかったりと色々な弊害を目にする度に、もっと可能性があるはずなのにもったいないと感じていました。この組織体質を変え、次のステージにみんなで上っていきたいというのが一番の想いです。

関連会社の社員には現場を支えているという誇りや情熱があるのに、それが活かされていない。もっと社員一人ひとりが脚光を浴びて輝きながら活き活きと働いて欲しい、自分らしく働く喜びと幸せを感じてもらいたいというのが私の願いです。
関連会社の成長は親会社の成長にもつながります。企業の成長フェーズを考えた時に、自分らしさを解放して活き活きと挑戦していくことで良い循環が作れるのではないか、その一助になれたらと思い、今回のプログラムを企画しました。

Q.不確実な個人の想いに対してどのように向き合われたのでしょうか？

Q.受講者にはどのような変化がありましたか？

浅野：プログラム終了後、部門や組織を超えたビジネス共創に向けて始動した方、グループ会社で新たに役員に就任された方が生まれるなど、非常にパワフルなポテンシャルの変化を感じました。願っていた、嬉しい変化が現れています。

Q.イネーブラーとしての経営人材になるために大切なことは何でしょうか？

浅野：挑戦しようとする部下に対して、共感できることが最低限必要だと思います。まずは肯定して受容して尊重する。内容の良し悪しではなく、なぜそれをやりたいのか、その人ならではの想いや背景を受け止めることができれば、次に繋がる道筋が生まれてきます。
私自身、前職時代に新規事業を提案して挫折した経験がありますので、共感の大事さ、してもらえない時の辛さは痛感しています。挑戦する個人の想いをまずは会社として受容して尊重し、支援し続ける風土醸成が非常に重要だと思います。

Q.今後のビジョンや取り組みたいことを教えてください。

浅野：トヨタの工場には「よい品（しな）よい考（かんがえ）」という看板が掲げられています。ものづくりは人づくりから。何が「よい」なのかには色々な意味合いが含まれますが、よい考えのできるよい人こそがよい商品・サービスを作り、よい商品・サービスがよりよい社会を作っていく、この考え方が好きで、私はよい仕事をするためによい考え方ができる人を増やす支援をし続けたいと考えています。

仕事とは自己表現だ、というのが私の持論です。社員一人ひとりが自分らしく活き活きと働き、仕事を通じて喜びや幸せを得られるようなウェルビーイング（Well-being）を実現したい。豊田通商グループはサステナブルな社会を実現するリーディングサーキュラーエコノミープロバイダーでありたいと思っていますから、活き活き働く社員が増えることが豊田通商グループの成長に繋がり、そして社会への貢献に繋がることを心から願っています。

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• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

CEOからの変革のメッセージは「GAME CHANGE」だった

小和瀬： これまではスマートフォン向けの液晶ディスプレイを主力としていましたが、主要顧客の有機ELディスプレイへの切替えにより業績が伸び悩み、現在は、スマートウォッチなどのウェアラブル向け有機ELやVR（仮想現実）向けの液晶ディスプレイなどの事業育成、次世代有機ELの開発などに取り組んでいます。
2021年1月にスコットキャロンがCEOに就任し、「GAME CHANGE」という表現で新たな経営改革方針を掲げています。この「GAME CHANGE」には、既存事業の収益改善、新規事業の創出という二つの方向性が示されています。私たちは、今まさに、全社一丸となって唯一無二の高い技術力をもとに、唯一無二のPersonal Tech企業へと変革を進めています。
一方、新規事業創出には以前から取り組んでいますが、実現の難しさは感じています。生産性の向上、業務効率化、人件費削減など、さまざまなことに取り組んできました。社員はみな、一生懸命頑張っていますが、なかなか現実が変わっていかない。だからこそ、今までとは違う新たな方法で価値創造を実現し、変革していかなければならないのです。
私たちは、大きなニーズ、大きな市場、大きなインパクトの三大を掲げ、新しい価値創造にチャレンジする社内ベンチャーの様な制度検討も始めています。ですが、どうやったら価値創造が生まれるのか、想いはあるけれど方法がわからないという課題があります。

「やらされている」のではなく「自分がやりたいこと」とつながっていること

小和瀬： 限られた時間で大きな成果を出すには、社員一人ひとりが、「やらされている」のではなく「自分がやりたいことをやっている」ことが重要だと思います。それは、「やりたいことしかやらない」ということではありません。どんな小さな仕事でも社会的意義があり社会貢献につながっています。それを自覚して自分のやる気につなげていく。マネジメント層は、何のためにその仕事をするのか、目的をきちんと伝えて部下に指示を出し、部下のモチベーションを促していく役割があります。
そして、堅苦しい組織ではなく、上司も部下もファミリーのように何でも言い合えることが大切です。信頼関係があるかないかで仕事に大きく影響しますから、本当に信頼し合えているのか、改めて意識して欲しいですね。学生時代の部活のようにみなが「やるぞ！」と一丸になれることが大切だと思います。

研修を通して勇気づけ、価値創造のきっかけをつかめるような力になりたい

金子： 1月に行われた全社ミーティングでスコットキャロンCEOが、「我々の本当の問題は資金繰りの問題ではない。価値創造の力が足りていないことだ」と言っていました。トップがこれだけはっきりと「価値創造力の欠如が課題」と言っているのですから、コミットしなければならない。私が担当する採用や教育の面で何かできることはないかと探していた時に、ウィルソン・ラーニングさんの「価値創造リーダーシップ体験プログラム」を発見しました。

YouTubeの紹介動画を見て、このプログラムが対象としている企業の成長課題と、弊社の置かれている状況や抱えている課題はとても近いと感じました。会社が成長フェーズに入って何年もたち、次のフェーズに移行するところで悩んでいます。みな、何とかしなきゃいけないと思っていますが、どうすればいいのかわからないのです。弊社のような企業が置かれている状況とその背景も踏まえてプログラムを提供していらっしゃるので、何かヒントを得られるのではないかと思い、すぐに体験会に申し込みました。価値創造に関する研修プログラムは他にも候補がありましたが、弊社の取引先でもある株式会社プロジェクトデザインさんとの共同開発という点でも信頼が持てました。

金子： 事前に参加したプログラムの体験会で、リアルなキャッシュフローを体験できたことです。良さそうだからという理由や思いつきで投資をしていたら資金はすぐになくなります。肝心な時に資金がなくなり、結局何もできないという状況に陥ってしまう。ゲームでは「Will」という言葉を使っていますが、ビジョンに沿って意味のあるところにリソースを費やしていくことの大切さを学べました。
そして一番の決め手は、イネーブラー※という考え方に触れることで、マネジメントの立場としてこういう動き方があること知ってもらい、価値創造が生まれるきっかけを掴んでいただけるのではないかと思ったからです。管理職という立場だけでも責任は大きく大変だと思います。経営状況が変化していく中で、それでもなお、志願して管理職試験を受けて着任していく人たちを私は尊敬します。
「変わらなきゃいけない」と会社の成長と変革に向けて貢献しようとする人たちに対して、私は研修・教育を通して勇気づけたり、応援したり、励ましたり、少しでも前を向く力になれたらと思いました。

• ※「イネーブラー」とは、価値創造の挑戦を支援する人、また、創造的な組織文化を醸成するための仕掛け、仕組みを作っていく人。

まずは自分自身が変わらないといけないという気づき

金子： プログラムの冒頭で、スコットCEOから新任管理職に向けてメッセージが伝えられたのですが、みながしっかり受け止めている様子が伝わり、私たちも嬉しかったです。やはりトップからの直接のメッセージは受け取る側のインパクトも大きく、期待されているのがわかるので、社員のモチベーションにつながります。
研修後に上長に報告するコミットメント・シートには「今までにはない試みだった」「新しい発見になった」という評価もありましたし、部門を超えたリソースの活用提案を書いてくれた人もいました。
その中でも感動したことがあって…。

金子： 「評価をされて管理職になったが、利益を出せていない体質の中で評価された自分たちの価値観にはズレている部分があると感じたので、結果（利益）につながる新しい価値を早く創らなければ」という趣旨のコメントをしている社員がいました。今まで評価されてきたからこそ管理職に昇格したけれど、その立場に満足するのではなく、ここから自分が変わっていく必要がある、そう思って言葉にしていたことが心に響いて、価値創造をさらに自分事化していたことに、私自身が素直に感動しました。

和瀬： アンケート結果を見ても、たくさんの気づきを得てくれたことがわかります。一番のメインは価値創造ですが、ゲームを体験することで、価値創造だけでなくさまざまなマネジメントスキルを学んでいただけたと思います。価値創造のために短い時間で成果を出すには、どれだけ対話して信頼関係を築き、発想を生み、お互いのWillを理解し合ってWin-Winの関係に持っていくために行動するかが重要です。そもそも対話をしなければ、発想も何も生まれない。それができたかできなかったかで、結果に大きく差が出ます。同じ時間を使って動いているのに、ぜんぜん違う結果が出ました。何がいけなかったのか振り返って改善につなげていくことが大事ですから、新任管理職のみなさんにとって、仕事を進めていくためのマネジメントの観点からも良い研修だったと思います。

対話の場が人と人をつなぎ、学びを生み出す

小和瀬： 社内であっても他拠点、他職種、他階層の社員同士が話す機会があまりないのが現状です。似たような環境、状況、立場にいる社員同士の対話のきっかけを僕らが作っていく立場ですから、オンラインも活用して社員同士の対話の場を増やしていきたいですね。限られた予算ではありますが、学びたい人には学びの場を提供し、実体験や思いを伝え合える場を作っていく。さらに、経営幹部の生の声や特定の階層に対しての思いを届ける場を増やしていきたいです。

金子： トップからのメッセージは社員のモチベーションにつながりますから、私も発信の場や社員同士の対話の場を増やしていきたいと思っています。外部環境が変化していく中でも、常に変化に対応し、会社業績に貢献する為に学ぶ意欲のある人、学び続ける姿勢を持つ人の学習を支援する、という教育指針があります。予算を言い訳にせずに、ある資金の中でいかに教育機会をマキシマイズするかを考えるのが私の仕事です。一人でも多くの社員のやる気につながるような教育に取り組んでいきたいです。

金子： 体験会を通して、私自身のWillを考えるきっかけになりました。私が人財育成や教育・研修に情熱を注いでいくことで、一人でも多くの社員の自己成長につながってくれたら嬉しいです。「この会社に入社して良かった」「成長できた」と感じてもらえるような、また新たな気持ちで「がんばるぞ！」と思えるような研修を提供して、前向きな気持ちになれる社員が増えるように貢献していきたいです。

小和瀬： ジャパンディスプレイに魅力を感じて、入社したいと思ってもらえるような人事制度や組織づくりに力を入れて、良い人財を採用したいです。新卒や若手層など会社に必要なリソースを採用して各拠点や製造現場に配属できれば、現場にとってもより良い活性化につながると思います。人員のスリム化、高齢化が進む中で、みなが本当に一生懸命にがんばっていますから、少しでも多くのサポートができるように取り組んでいきたいです。

【塩澤】
今回は、株式会社ジャパンディスプレイ様の人財開発に関する取り組みについてお話を伺いました。
今回の取り組みの目的は、昇格後なかなか対話する機会がなかった新任管理職のみなさまがオンラインでつながり、組織課題を共通で認識し、変革へ向けた自分自身のリーダーシップを探求することでした。
プログラムは、CEOからのメッセージと対話によるオリエンテーションの1日目、価値創造体験カードゲームを含むプログラムと振り返りのセッションによる2日目という構成となっています。
初めて話をする相手もいる中で、課題共有の対話と体験ゲームを通してだんだんと打ち解けていきました。最後の対話では、自分自身が起こしたいアクションやビジョンを率直に話し合う姿が印象的です。

変革期を迎え、今まで以上に新規事業の創出に取り組んでいこうとする中で、誰よりも社員の成長と会社の成長を願って自らの想いを持って行動する、そんなお二人の想いを聞かせていただいたインタビューとなりました。小和瀬さん、金子さん、貴重なお話をありがとうございました。

• 記載の所属・役職等は、インタビュー当時のものです。

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スイス・バーゼルに本拠地を置くグローバルヘルスケア企業、ノバルティス。
グローバル全体において推進している企業カルチャー変革は注目を集めているが、「Inspired, Curious, Unbossed」をキーワードにした、その変革の動きが日本ではどのように進められているのか──「カルチャー変革の実践と、カルチャーを作る上で必要な要素」というテーマで、ノバルティスファーマ株式会社　執行役員 人事統括部長クリステル・ラベズさんと、エンゲージメントやリーダーシップに関して長年の経験がある弊社社長 トム・ロスが対談しました。

• 記載の所属・役職等は、インタビューおよびイベント当時のものです。

カルチャー変革を進める背景

トム・ロス（以下T）：今日のトピックは、企業カルチャーの変革（Culture Transformation）です。
まず、日本法人で、これまでに取り組まれてきたこと、そして、どのような考えから、取り組みを進めてきたのかをお聞かせください。

クリステル・ラベズ（以下C）：カルチャーを変えることは、常に事業の成長とセットになっています。単に、カルチャー変革が独立して存在するわけではなく、そこには、変革を必要とする、成長に対する課題があるのです。今回私たちが取り組んでいる変革は、ヘルスケアの世界が今大きな変化の渦中にあるということがきっかけになっています。

T：日本に限らず、製薬を含むヘルスケア企業は、これまでのやり方ではビジネス上の成長を続けていくことができなくなることが見えていますね。もちろん、どの業界も言えるのでしょうが、収益性と生産性の向上のため、これまでのやり方、考え方を変える必要があるということはよく伺う話です。

C：ビジネスの「やり方、考え方」という意味で、これまで私たちの業界は、シンプルだったと言えます。競争相手は数が限られており、誰と競争するかは明確でした。ただ、これからは、競争の範囲はより幅広くなり、誰が参入してきてもおかしくないという状況になっています。GoogleやSamsungなども含まれるようになるかもしれません。さらに状況が複雑なのは、こうした企業は将来的に私たちの「競争」相手になるかもしれないし、「共創」相手にもなるかもしれないということです。ヘルスケア業界が進化していることを示していますが、今後も市場をリードする立場でいるためには、私たちは変わらなくてはなりません。

私たちは、カルチャーが成果を上げる原動力になると考えています。そのカルチャーとは、単にみんなにとって心地良く、オープンな雰囲気であるということだけではありません。その先に、不確実な現在の競争の中で、業界をリードする立場であり続けるための、シビアな成長への信念があるということを忘れてはいけないと考えています。

このようにしてカルチャーの変革が始まりました。

T：ノバルティスの一連の取り組みでは、持続的に成長するための原動力として「新しいカルチャー」が必要だというグローバルレベルでの共通認識があることが素晴らしいと思います。人事部門の一過性の取り組みでなく、全社を挙げた成長への取り組みという本気度合いが伝わってきます。では、具体的にどのような取り組みをしているのでしょうか？

カルチャー変革に向けたノバルティスの取り組み

C：カルチャーを変えていくために、さまざまな取り組みを行っていますが、特にリーダーにおいて重要なのは、セルフアウエアネス（自己認識）です。私たちが、「Unboss leadership experience」と呼んでいるリーダーシップ開発ワークショップでは、自分が本当に求めているものや人生の目的、意思決定をする際の基準、そして、自分自身のマインドセットを内省する機会を通じて、自分をどれだけ知っているのか、誠実であるか、自分の弱さに向き合えるか、ということを対話の中から理解していくことを支援しています。

T：ウィルソン・ラーニングは、リーダーシップとは、エッセンスとフォームの組み合わせだと考えています。エッセンスとは、リーダーとしての「あり方（being）」、そして、フォームとは、リーダーとして「何をするのか（doing）」のことを言っています。

変化が激しく、さまざまな状況に応じた意思決定をしていくような、今のリーダーにとっては、自分の価値は何かということ、つまり、あなたがよって立つものは何かということがより重要になっています。よって立つリーダーシップのエッセンスがなければ、状況に振り回されてしまいます。変化の中で、新しいものを作っていく時には、自分自身の軸になるものを持っているということが重要になりますよね。その意味で、「Unboss Leadership experience」は、貴重な機会を提供していると言えます。

C：もうひとつ特徴的な取り組みがあります。年に4回実施している社員意識調査です。通常は、社員意識調査を行ったら、詳細にデータ分析して、アクションプランを作成すると思います。そして、そのプランに沿って行動をトラッキングし、効果を検証する。私たちは、これを変えようとしています。「アクションプランはいらない」と言っているのです。私たちがリーダーにやって欲しいと思っているのは、対話を通じたフィードバックを得ることです。

「アクションプラン」について注意しなくてはならないのは、私たちの中に、「毎回状況が改善されなくてはならない」という思い込みがあるということです。ノバルティスでは、常に改善を期待してはならないと考えています。なぜなら変化の時期のリーダーは、変革を促し、さまざまなことを試す必要があります。こうした実験的な活動は、失敗することが多いのですが、それにめげず試行錯誤を繰り返さなければならないことがあります。一方で、これまでの手法で、常に改善をしてポジティブであることを求めると、失敗をしてはいけないというマインドセットに陥ってしまうのです。

私たちは、常にポジティブでなければならないという「これまでの当たり前」にとらわれず、リーダーに対して、後戻りすることも許容し、失敗から学び、次のチャレンジを促すようなカルチャーを作りたいと思っているのです。

T：人は、失敗を怖がります。それが普通ですね。そして、うまくいかなかった時、「うわ、なんだこれは！」と恐れてしまい、元の習慣的言動に戻ってしまうものです。アクションプランを立てることを否定しているということより、それによって起きている副作用がノバルティスのカルチャー変革の阻害要因になるという考え方があるということですね。

C：そうですね。そして、それは組織についても同じです。ノバルティスは完璧を求める組織で、失敗を嫌っていました。だからこそ今、私たちは完璧主義のハードルを下げ、むしろ失敗を歓迎するようにしています。そして、元に戻らないようにチャレンジをしているのです。失敗するリスクを取れないようなら、イノベーションはあり得ない。いつでも、答えはシンプルですね。

コラボレーションを生み出す環境をつくる

C：イノベーションの話が出ました。それに関連して、最も興味があることのひとつが、真にオープンに、インクルーシブに聴くことができ、コラボレーションを促進できるリーダーを持つにはどうしたらいいかということです。何かアイデアはありますか？

T：コラボレーションについて考えた時、リーダーが実践すべき３つの要素があると考えています。

1つ目は、「Listen to Learn」。チームメンバー全員の持っている力を生かすために、知識や技術のレベルに違いがあっても、好奇心を持ってそれぞれの話に耳を傾け、学ぶ姿勢でいる、ということです。

2つ目の要素は、「Express to explore」。アイデアを探求するために、まだ固まっていなくても、口に出して表現してみようということです。「まだ形になっていないけれど、可能性を探っているんだというと、ちゃんとしたアイデアに固まってから、戻ってきなさいと言われる」という話を聴くことがあります。そこで、アイデアは死んでしまうのに・・・。

３つ目の要素は「Integrate to Innovate」。本当に協力できるチームでは、何かを実行する時に、そのアイデアが誰のものかは関係ありません。わかっていることは、チームメンバー全員がテーブルにつき、みんなの考えが少しずつ重なって、ひとつのアイデアになっているということです。

C：私も同じようなことを考えたことがあります。自分のチームのメンバーをバーゼル（本社）に異動させる 時に、「（バーゼルでは）カフェテリアにいて、特に何か相手に貢献できることがなくても構わないから、なるべくたくさん話をしなさい」というアドバイスをしていました。日本でも、「知識のあることについてしか話せない」とか、「何か相手に価値を付加するようなものを持っていないと話せない」と思って、積極的に対話できない人が多いのではないでしょうか。そういうタイプの人たちはバーゼルのような（対話から新しいアイデアが生まれるとみんなが思っている）環境ではなかなかうまくいかないのです。

T：相互信頼が影響しているかもしれませんね。信頼度が低いカルチャーで何が起こるかというと、組織は静かになります。それは話すことの安全性が担保されていないからです。本当のことを話すのがリスクになるからです。

コラボレーションを生み出すカルチャーの話をする時に、よくオープンドアポリシー（※）について話します。オープンドアポリシーをやっているからオープンなカルチャーにつながるとマネジャーは思っているのですが、実際は、実施しているかどうかが、信頼度を示すのではありません。信頼度を測るのは、何人がそのドアを通って部屋の中に入り、部下が自分の考えを伝えたかどうかです。ドアが開いているからといって、誰も来なかったら意味がないですよね。そのためにも、先ほどの３つの要素をふだんから実践することが大事だと思います。

• ※オープンドアポリシー：マネジャーが、チームメンバー等にとって重要なことをオープンに話し合うことを意図して、自分の部屋のドアを開けっ放しにすること。

カルチャー変革の取り組みを促進するために

T: ノバルティスでは、社員がコラボレーションをして、イノベーションを生み出すカルチャーを作っていくために、さまざまな取り組みをしていますが、取り組みが一過性にならないように、また、変革を定着させるために、他に実施していることはありますか？

C：どのように評価されるかということは、組織がどんな行動をとるか、つまりカルチャーに強い影響を与えます。これまでは、個人主義的なやり方で成功した人たちが評価され、昇給・昇進するというカルチャーが存在しました。このカルチャーは強固で、簡単には変わりません。ただ、私たちは、これからの競争環境の中で、個人で成果を上げるというアプローチよりも、コラボレーションが必要だという強い危機感と思いがありました。そのために、（評価の）プロセスを変えました。先ほどもお話ししましたが、社員は、プロセスを通じて受け取るメッセージに影響を強く受けるからです。

T: 何かコラボレーションをして、新しいものを生み出しても、周囲が無関心であれば、その行動は定着しませんよね。評価プロセスを変えるというのは、勇気のいる方針だと思いますが、クリステルさんが実行できたのはなぜだと思いますか？

C：私が企業カルチャー変革に取り組むなかで、奇跡のレシピがあるわけではありません。ただ、変革のプロセスを進める中で学んだことは、本当にそれをやりたいと望むなら、「大規模に、一気にやる（Go big & Go fast）」だということです。そして、メッセージはトップから発信する必要があると思っています。

ノバルティスCEOのヴァサント・ナラシンハンが2019年６月に来日しましたが、ビジネスの話は何ひとつしませんでした。数字についても、ビジネス戦略の話も全くしませんでした。彼がしたのは、カルチャーとリーダーシップに関する話だけでした。それは、私たちにとっては驚きでしたし、他の国はわかりませんが日本に関しては確実にそうでした。徹底して行うということは重要なことだと思います。このような組織全体の雰囲気は自分にとっても大事なことでした。

カルチャー変革に対してラーニングが果たす役割

T：最後にひとつお聞きしたいのですが、このカルチャー変革を通じて、「ラーニング（学び）」の役割とは何でしょうか？

C：ラーニングの役割のひとつは、カルチャーを形成するリーダーシップ行動の一貫性を高める支援です。これが私の短い答えです。

T：よくわかりました。では、もう少し長い答えは（笑）？

C：ラーニング（学び）について考える時、「好奇心」がとても重要になります。仕事に必要だから学ぶ、仕事を通じて学ぶとよくいわれますが、私たちはそうではなく、どんなことでもよいので単に「学ぼう！」と言っています。好奇心を醸成することで、「学ぶこと」に喜びを感じ、学ぶこと自体を、また、その過程を楽しむことができるようになります。

以前は、私たちは、社員に対して「その学びがあなたの業務にどう役立ちますか」と聞き、すぐに何かインパクトがあるならば投資しましょうという考え方でした。しかし今はその考えを改め、いますぐ仕事に役立つかどうかがラーニングではない、ということを伝えています。

少し特殊かもしれませんが、今、私たちが築こうとしているのは、「業務上必要なこと以外に、何か好奇心を持っていますか？学んでいますか？」と問うようなカルチャーです。好奇心を持つことそのものを奨励しているのです。この活動を集中的に行うために、企業内大学であるNovartis Learning Instituteという組織を2019年に立ち上げ、ラーニング面からもカルチャー変革も進めています。

学べば学ぶほど先行きの見えない明日を切り開く助けとなります。なぜなら、明日あなたがどんな仕事をするのかは、わからないからです。どんな能力を使う必要に迫られるのかわかりません。今後、会社がイノベーティブでベストな状態でいられるように、必要性があるかないかに関係なく、「好奇心」を持って学び続けることこそが重要だと考えています。リーダーには、自分自身もそうであってほしいと思いますし、それを奨励するようなマインドを持ってほしいと思っています。

T：創始者で、優れたセールスパーソンでもあったラリー・ウィルソンの言葉で、私のお気に入りがあるのですが、それは、People hate to be sold, but they love to buy（人は売りつけられるのは嫌いだが、買うのは大好きだ）というものです。ラーニングに関していえば、People hate to be taught, but they love to learn（人は教えられるのは嫌いですが、学ぶことは大好きだ）ということかもしれません。好奇心がイノベーションの源泉であり、その重要な要素が「ラーニング（学び）」である、とお伺いしていて思いました。

今日は、長時間ありがとうございました。

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